| Organisatiecultuur |
Organisatiecultuur
Het woord organisatiecultuur is geformuleerd uit de begrippen organisatie
en cultuur. Eerst volgen daarom enige opmerkingen over het begrip
organisatie. Daarna komt het begrip organisatiecultuur in ruimere zin aan
de orde. We zullen zien dat deze factoren belemmerende of stimulerende
invloeden uitoefenen op de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het
samenwerken binnen de context van de organisatie.
Enkele aspecten van een organisatie
The concept of an organization is an abstraction of a group of people who
are involved in continuous interpretative processes through their
interactions. In these interactions these people construct their own
versions of reality with which they can attach meaning to the things that
they are confronted with on a daily basis and that occupy their thoughts.
This reality is a model for members of an organization and serves as a
series of guidelines, which show them the proper paths to take as well as
giving structure to their actions by means of all sorts of regulations and
behavioral codes. Hence an organization can also be seen as a system of
meanings in which members can find a secure foothold to help them
reduce daily fears and uncertainties. Solutions to problems are found in
mutual interactions (Boessenkool & Koot, 1999, 7).
Het voorgaande duidt op die grond aan dat een groep mensen, in
interactie, betekenissen met elkaar creëren die hun intersubjectieve
werkelijkheid bepalen. Deze werkelijkheid dient vervolgens als model
voor de leden van de organisatie en toont hen de weg die zij moeten
volgen. Tegelijk verschaft het aan hen zekerheid en geeft vorm aan hun
acties door allerlei normen en gedragscodes.
Boessenkool & Koot (1999, 9&11) halen nog een paar belangrijke zaken
aan. Onder andere stellen zij:
- Besides the formal structure of organizations there is practically
always the element of an informal organization. Sometimes there is a
great distance between the formal and informal aspects of an
organization.
- Every group, and thus every organization, has a history. Gaining a
proper understanding of current behavior is impossible without insight
into this history.
- Reality is defined by the knowledge, experience and subsequent
meaning attached to it. This means that organizations can only exist
and develop inter-subjectively.
Hier zien wij opnieuw het belang van de context en van betekenissen die
lokaal en tijd gebonden zijn. Wij worden tegelijk erop gewezen dat
betekenisgeving en macht op verschillende manieren en niveaus een rol
spelen binnen de organisatie.
Verder wijzen Boessenkool & Koot (1999, 15) erop dat: it becomes
important to realize that the Western concept of humanity and society is
absolutely different compared to that of most others. This is also the case
in the description of a single organization, no matter how small it is.
Genoemde auteurs stellen verder dat het woord organisatie in bepaalde
gevallen vervangbaar is door het begrip cultuur (cf. Boessenkool & Koot,
1999, 7). Verder geven zij aan: organizations are open systems. Not only
are all actions defined by culture but there also is a continual interplay
with the environment. Different groups in organizations perceive and
value their environment in different ways and through that process
develop their own solutions to observed problems, from images of their
own and other groups and maintain symbols for the differentiation
between ‘us’ and ‘them’ (Boessenkool & Koot, 1999, 9).
Het voorgaande is belangrijk omdat het de nauwe verbondenheid tussen
de begrippen organisatie en cultuur accentueert tot het punt dat het
concept organisatiecultuur praktisch een pleonasme voorstelt. Verder
vind ik hier een onderbouwing voor het feit dat organisatieculturen
ingebed zijn in de nationale, regionale en lokale culturen van een land.
Boessenkool & Koot (1999, 5) leggen overigens beknopt uit dat ‘culture
has several layers: behavioral codes, values and norms, symbols and
basic assumptions. These layers have connections and are interwoven,
often in a complex manner, and manifest themselves at different often
seemingly incompatible levels’.
Tot dusver zijn enkele aspecten van organisaties genoemd die het begrip
(organisatie)cultuur raken. In de paragraaf die volgt, komt het concept
organisatiecultuur zelf aan de orde.
Het begrip organisatiecultuur
Organisaties zijn volgens Parker (2000) te beschouwen als verzamelingen
mensen die interactief bezig zijn om specifieke doelstellingen te bereiken.
Tijdens deze interacties worden betekenissen geconstrueerd die
vervolgens weer bepalend zijn voor het handelen van de medewerkers.
Men onderhandelt over de verdeling van de beschikbare middelen of men
confronteert elkaar met tegengestelde belangen of voert geheime agenda’
s vanwege de eigen interesses. Formele en informele leiders wenden hun
machtspositie aan om de opties van de tegenspelers te beïnvloeden.
Sommige medewerkers vinden elkaar in gemeenschappelijke punten
terwijl andere verdeeld zijn over weer andere zaken. Evenzo wisselen
velen geregeld van rol door zich dan weer bij deze groep dan weer bij de
andere groep aan te sluiten, naargelang het thema of de belangstelling. Er
vormen zich door het hele bedrijf duidelijke patronen van in- en uitsluiting
door en van medewerkers. De leiding, die voor het behalen van de
resultaten verantwoordelijk blijft, zal kiezen tussen een dwingende of een
coöperatieve vorm van werken. De besluitvormingsprocessen zullen aldus
op autocratische of meer democratische wijze plaatsvinden. Het werk zal
meer centraal of decentraal uitgevoerd worden.
Het personeel ziet zich of gewaardeerd en toebedeeld met zoveel
mogelijke zelfstandigheid, zodat het in overeenstemming daarmee met
meer betrokkenheid zal handelen, of ziet zich als kinderen behandeld en
gaat conform opgelegde beperkingen reageren. Kortom, de wijze van met
elkaar omgaan, de waarden en normen, de wijzen van beoordelen en
belonen en vooral de betekenisgeving aan het dagelijks werk komen tot
stand. In dit proces blijkt dat de organisatie haar flexibiliteit dankt aan de
kracht van datgene waarin men gelooft en de aantrekkingskracht welke
deze filosofie uitoefent op de medewerkers en niet aan haar
organisatievorm (structuur) of administratieve behendigheid (processen).
Op deze wijze creëert men een organisatiecultuur. Het ontstaan van een
organisatiecultuur is een proces dat tot stand komt door het maken van
een organisatie en omgekeerd. Cultuurscheppende processen nemen
plaats binnen, buiten en tussen formele organisaties. Een organisatie-
cultuur wordt zodoende lokaal door mensen tot stand gebracht, waarna het
op haar beurt weer een bijzonder effect uitoefent op de mensen die bij dat
specifieke bedrijf komen werken. Omgevingsfactoren spelen altijd een
grote rol, daar altijd meerdere cultuurinvloeden van buiten worden
geïmporteerd. In dit laatste verband bestaan twee soorten organisaties:
1. Organisaties die zeer gevoelig zijn voor invloeden van buiten af en
daarom moeite hebben met het opbouwen van een specifieke identiteit.
2. Organisaties die zich beter kunnen afschermen tegen externe
invloeden en op die grond in grotere mate een eigen karakter bezitten.
De vorige twee punten betekenen dat een eigen identiteit sterk
afhankelijk is van de positie die een organisatie kan innemen ten opzichte
van haar omgeving. Bij een sterke identiteit zullen ongetwijfeld meer
specifieke eigen doelen behoren. Tegelijk mogen wij niet vergeten dat
mengvormen kunnen voorkomen. Als selectiebureaucratie die een
staatsmonopolie bezit is de organisatie in eerste instantie afgeschermd
van marktinvloeden waardoor het haar eigen doelstellingen gemakkelijk
kan formuleren. Maar als een politiek beïnvloedbare organisatie zien we
de mogelijkheid tot inmenging van buitenaf met bijvoorbeeld het
personeelsbeleid. Als gevolg zien we een organisatie met duidelijke
doelstellingen die ze niettemin moeilijk kan realiseren.
Het begrip organisatiecultuur bestaat reeds enige tijd. Wij kunnen stellen
dat Taylor (ca. 1900) al notie had hiervan. Deze laatste besefte
bijvoorbeeld dat zijn ‘Scientific Management’ de ondersteuning nodig had
van de informele organisatie. Becker en Geer gebruiken in 1960 voor het
eerst de term organisatiecultuur. Dat het een bijzonder complexe term
betreft, blijkt uit de meer dan 200 definities die voor organisatiecultuur
bestaan. Met de opkomst in 1980 van het begrip ‘Corporate Culture’
steeg de belangstelling en daarmee de literatuur inzake het
organisatiecultuurconcept. Het nieuwe begrip bleek overigens gelimiteerd
te zijn, daar bedrijven vaak niet zozeer een geïntegreerd, maar een
gedifferentieerd of zelfs een gefragmenteerd karakter bezitten. In de
praktijk zien wij verder dat bedrijven altijd een combinatie van de hier
genoemde cultuurgeaardheden bezitten. Dit maakt het begrip
organisatiecultuur vrij complex en ongrijpbaar.
In de volgende subparagraaf ga ik dieper in op de eigenschappen van de
drie cultuurperspectieven die hiervoor gesignaleerd zijn.
De drie perspectieven van Martin
Martin (1992) verschaft inzichten om vanuit de drie hierboven genoemde
perspectieven naar een organisatiecultuur te kijken.
Het integratieperspectief toont een organisatie met een culturele eenheid,
waar geen plaats is voor twijfel, onzekerheid, of collectieve onenigheid.
Wij zien in dit geval de leiders vaak als scheppers en hervormers van
cultuur. Hooggeplaatste managers die de capaciteit bezitten om zich een
cultuur te visualiseren en te verwezenlijken, zorgen voor een enorme
loyaliteit, sterke toewijding, verhoogde productiviteit en soms zelfs een
grotere winstgevendheid. Veel managers zien trouwens graag een cultuur
die hun persoonlijke waarden weerspiegelt om de eerdergenoemde
loyaliteit en productiviteit te bewerkstelligen. Het integratieperspectief
krijgt op die grond de benaming van ‘Managersperspectief’ of ‘Corporate
Culture Perspectief’.
Binnen het integratieperspectief zien wij doorgaans drie onderscheidende
kenmerken. Ten eerste een serie van inhoudelijke onderwerpen,
gewoonlijk waarden of basisveronderstellingen die gedeeld worden door
alle cultuurleden. Ten tweede worden betreffende inhoudelijke
onderwerpen stelselmatig toegepast in een brede schaal van culturele
betogingen. Tot slot weet elke cultuurlid wat van hem of haar verwacht
wordt en waarom dit belangrijk is. Ergo, organisatiebrede consensus,
stelselmatigheid (consistentie) en duidelijkheid vormen de
onderscheidende kenmerken van een organisatie gezien vanuit het
integratieperspectief, die overigens doeltreffendheid nastreeft.
Echter, er bestaan andere factoren die deze hemel van harmonie en
homogeniteit in de weg staan. Allereerst is het niet mogelijk een bedrijf
geheel volgens een vastomlijnd plan te ontwerpen. Er bestaan zelfs
irrationele factoren die een rol spelen. Verder hebben vele auteurs het
idee van ‘the one best way’ bekritiseerd, omdat mensen op verschillende
manieren problemen kunnen identificeren, interpreteren en oplossen.
Uiteindelijk geldt dat binnen een cultuur van loutere eenheid, de leiding de
kracht die voortvloeit uit de verschillen, niet benut in het voordeel van de
vitaliteit van de organisatie.
Het differentiatieperspectief toont een organisatie met een verscheiden-
heid van groepen aan, elk met een eigen subcultuur die genesteld zit in het
grotere geheel, terwijl zij de andere subculturen overlapt. Deze sub-
culturen bestaan, soms in harmonie, soms in conflict en soms in absolute
apathie, naast elkaar. Het differentiatieperspectief onthult de werking van
machtspatronen binnen de organisatie, erkent belangenconflicten tussen
groepen en wijst op meningsverschillen.
Organisatieculturen die zich door differentiatie kenmerken, bezitten drie
hoofdkenmerken. Ten eerste heerst een mozaïek van inconsistenties
tussen de diverse groepen. Ten tweede bestaat de consensus die aanwezig
is, voornamelijk binnen de subculturele grenzen. Ten derde bestaat
ambiguïteit buiten de subculturen.
Met andere woorden, inconsistenties tussen groepen, subculturele
consensus en ambiguïteit buiten de subculturen is wat het differentiatie-
perspectief het meest typeren.
Vanuit het fragmentatieperspectief gezien is ambiguïteit de essentie van
cultuur. De integratatie- en differentiatieperspectieven schieten tekort op
dit punt, daar beide ervan uitgaan dat de grenzen tussen een organisatie
en haar omgeving scherp omlijnd kunnen worden. Deze grenzen zijn echter
eerder vaag en vloeiend, zodat hun plaatsing discussieerbaar is. Het is
moeilijk vast te stellen waar een cultuur of subcultuur begint of eindigt.
Het fragmentatie-gezichtspunt verkent de complexiteit van relaties tussen
de ene culturele manifestatie en de andere. In plaats van consensus te
zien binnen de grenzen van een cultuur of subcultuur, toont het
fragmentatiegezichtspunt een veelheid van interpretaties die zelden, of
nooit, in een stabiele consensus uitmonden.
Organisatieculturen die zich door fragmentatie kenmerken, bezitten als
hoofdkenmerken: ambiguïteit, complexiteit, multipliciteit en flux.
Misschien is een organisatie het moeilijkst met duidelijkheid te
onderzoeken vanuit het fragmentatieperspectief daar wij ons in dat geval
op ambiguïteit dienen te concentreren. Maar, doordat het fragmentatie-
perspectief de traditionele visies van consensus en tegenstellingen loslaat,
kan het ons begrip over culturele verschijnselen uitbreiden op een manier
die de andere twee perspectieven niet kunnen.
Een organisatiecultuur bezien vanuit het integratie-, differentiatie- en
fragmentatieperspectief staat niet los van het algemenere concept cultuur.
In de volgende subparagraaf besteed ik daarom aandacht aan het
algemene cultuurbegrip.
Enkele algemene aspecten van cultuur
Volgens Pruyn & Wilke (2001, 296) verstaan wij onder cultuur het
complexe geheel van kennis, geloof, opvattingen, waarden, kunst,
rechtspraak, taal, moraal, humor, gewoonten en gedragingen van leden
van een samenleving. Pruyn & Wilke (2001, 298) verdiepen het
cultuuraspect door te stellen dat: de term cultuur betrekking heeft op de
(gedeelde) maatschappelijke kennis, waarden en normen en een aantal
symbolen die leden van een samenleving gebruiken om met elkaar te
communiceren en om gebeurtenissen te beoordelen en te begrijpen.
Cultuur bestaat uit abstracte en materiële elementen. Onder de abstracte
elementen vallen niet waarneembare zaken zoals normen, waarden,
attitudes, geloof en persoonlijkheid. Materiële componenten omvatten
objecten zoals gebouwen, kunstwerken en gereedschappen, maar ook
consumentenproducten en -diensten (zoals kleding, voedings-middelen en
haarverzorging). Ook gedragingen horen bij cultuur, aangezien zij de
waarden en normen weerspiegelen van de leden van een samenleving.
Door zich met een cultuur te associëren verschaffen de leden zichzelf een
identiteit en committeren zij zich aan een aantal, vaak ongeschreven,
afspraken over hoe men zich behoort te gedragen.
Genoemde auteurs wijzen verder op een interessant verschijnsel over het
besef van tijd in verschillende culturen door Graham te citeren, die
constateerde dat er over de hele wereld grote verschillen bestaan in
tijdsoriëntatie van mensen. Volgens het Anglo-Amerikaanse concept
(terug te vinden in de Noord-Amerikaanse samenleving en grote delen
van West-Europa) wordt tijd opgevat als een lineair scheidbaar construct.
Dat wil zeggen dat men tijd beleeft als een lineaire dimensie die loopt
vanuit het verleden via het heden in de toekomst. In dergelijke culturen
blijken de leden sterk toekomst georiënteerd te zijn. In sommige Zuid-
Europese en Zuid-Amerikaanse culturen (met name de Spaans
georiënteerde samenleving) vat men tijd op als een circulair traditioneel
construct. Men ervaart tijd als iets wat gekoppeld is aan seizoenen die elk
jaar weer terugkeren, volgens een vast, traditioneel en circulair patroon.
Mensen in dergelijke culturen blijken sterk tegenwoordig georiënteerd te
zijn. In weer andere culturen zoals in die van de Noord-Amerikaanse
indianen vindt men tijd volstrekt irrelevant. Hier vindt men de procedures
(de manier waarop taken, rituelen en menselijke interacties plaatsvinden)
belangrijker dan het moment waarop dat gebeurt. Tradities blijken in deze
culturen een belangrijke rol te spelen. In die zin zijn leden van een
dergelijke samenleving wat meer verleden georiënteerd.
Cultuur is niet statisch. Er doen zich cultuurveranderingen voor,
bijvoorbeeld door technologische en sociale vernieuwingen of doordat
nieuwe leden of groeperingen zich aansluiten bij een bestaande cultuur.
Wanneer nieuwe leden zich aanpassen aan nieuwe culturele waarden en
normen dan spreken wij van acculturatie (cf. Pruyn & Wilke, 2001, 299).
Acculturatie geldt overigens evenzo voor de bestaande groepsleden die
nieuwe ervaringen opdoen. Het is belangrijk zich te realiseren dat groepen
mensen de cultuur in een samenleving kunnen vormen en veranderen.
Sommige leden of groepen kunnen een culturele voorhoede c.q. elite
vormen door nieuwe cultuurelementen te introduceren die de massa later
accepteert of verwerpt.
Zoals eerder aangegeven is, maken waarden en normen onderdeel uit van
de abstracte of immateriële cultuur. Waarden zijn centrale overtuigingen
aan de hand waarvan men het eigen gedrag en het gedrag van anderen
beoordeelt. Zo vormen zij een referentiekader om objecten, personen en
gebeurtenissen in te kunnen delen als goed of slecht, mooi of lelijk, prettig
of niet-prettig. Normen zijn opvattingen over hoe men zich behoort te
gedragen. Zij manifesteren zich in de vorm van geboden en verboden.
Gedragsregels die de leden van de groep of de samenleving delen.
Individuele leden kunnen echter verschillen in de mate waarin zij maat-
schappelijke of groepsnormen accepteren en zich eraan conformeren.
Normen hebben een belangrijke functie: zij creëren verwachtingen en
criteria over het gedrag van anderen en hiermee vergemakkelijken zij de
cognitieve ordening in het maatschappelijk verkeer en in de omgang met
anderen. (Pruyn & Wilke, 2001, 302).
Cultuur kent naast waarden en normen evenzeer rituelen en symbolen.
Culturele rituelen kunnen verschillende functies vervullen in een
samenleving. De meest voor de hand liggende functie is het creëren en in
stand houden van een gemeenschappelijke band tussen de leden van die
samenleving (Pruyn & Wilke, 2001, 308). Cultuursymbolen vervullen een
belangrijke rol, aangezien ze ons in staat stellen om met minimale
inspanning te communiceren over betrekkelijk complexe concepten en
ideeën (Pruyn & Wilke, 2001, 309).
Cultuurverschillen vinden, onder andere, hun weerklank in de manier
waarop mensen in de samenleving met elkaar omgaan. Drie aspecten
verdienen bijzondere aandacht van de manager: rollen en netwerken, de
communicatie, en de ethiek en gebruiken van zaken doen (Pruyn & Wilke,
2001, 310). Verder bestaan opmerkelijke verschillen tussen culturen op
terreinen zoals leiderschap, conformiteit, groepsbesluitvorming en
intergroepsrelaties. Vergelijking tussen culturen voor ‘gehoorzaamheid
aan autoriteit’ laat nauwelijks verschillen zien (cf. Pruyn & Wilke, 2001,
313 in citaat over Smith en Bond, 1998).
Samenvattend stellen Pruyn & Wilke (2001, 314) dat lidmaatschap van
een groep of samenleving zeer bepalend is voor iemands identiteit. Niet
alleen omdat het lidmaatschap iets zegt over wie hij is, maar omdat het
tegelijk iets zegt over wie hij niet is. Door zich te identificeren met een
groep of een cultuur en door de acceptatie van culturele waarden en
normen, verschaffen mensen zich een houvast in de cognitieve ordening.
Het verscherpt het ‘wij’ - ‘zij’ denken met de daarbij behorende
tegenstellingen, en biedt individuen een prototype voor gedrag.
Intergroepsconflicten blijken samen te hangen met de strijdigheid van
doelen en belangen. Tegelijkertijd leiden externe conflicten tot een
versterking van de interne cohesie van een groep.
Streumer en Verweel (1995, 58) wijzen erop dat cultuurverandering
moeilijk is. Drie factoren schijnen culturele vastigheid te beïnvloeden: de
plooibaarheid van de bestaande ideologieën, de mate waarin mensen in de
organisatie deze aanhangen, en het beschikbaar zijn van alternatieve
ideologieën.
Tot slot concludeer ik dat cultuur vorm helpt geven aan identiteit. Dit
verschaft aan mensen een gevoel van zekerheid, geborgenheid en
veiligheid. Deze waarden geven mensen niet makkelijk op, tenzij er betere
alternatieven voorhanden zijn.
Het woord organisatiecultuur is geformuleerd uit de begrippen organisatie
en cultuur. Eerst volgen daarom enige opmerkingen over het begrip
organisatie. Daarna komt het begrip organisatiecultuur in ruimere zin aan
de orde. We zullen zien dat deze factoren belemmerende of stimulerende
invloeden uitoefenen op de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het
samenwerken binnen de context van de organisatie.
Enkele aspecten van een organisatie
The concept of an organization is an abstraction of a group of people who
are involved in continuous interpretative processes through their
interactions. In these interactions these people construct their own
versions of reality with which they can attach meaning to the things that
they are confronted with on a daily basis and that occupy their thoughts.
This reality is a model for members of an organization and serves as a
series of guidelines, which show them the proper paths to take as well as
giving structure to their actions by means of all sorts of regulations and
behavioral codes. Hence an organization can also be seen as a system of
meanings in which members can find a secure foothold to help them
reduce daily fears and uncertainties. Solutions to problems are found in
mutual interactions (Boessenkool & Koot, 1999, 7).
Het voorgaande duidt op die grond aan dat een groep mensen, in
interactie, betekenissen met elkaar creëren die hun intersubjectieve
werkelijkheid bepalen. Deze werkelijkheid dient vervolgens als model
voor de leden van de organisatie en toont hen de weg die zij moeten
volgen. Tegelijk verschaft het aan hen zekerheid en geeft vorm aan hun
acties door allerlei normen en gedragscodes.
Boessenkool & Koot (1999, 9&11) halen nog een paar belangrijke zaken
aan. Onder andere stellen zij:
- Besides the formal structure of organizations there is practically
always the element of an informal organization. Sometimes there is a
great distance between the formal and informal aspects of an
organization.
- Every group, and thus every organization, has a history. Gaining a
proper understanding of current behavior is impossible without insight
into this history.
- Reality is defined by the knowledge, experience and subsequent
meaning attached to it. This means that organizations can only exist
and develop inter-subjectively.
Hier zien wij opnieuw het belang van de context en van betekenissen die
lokaal en tijd gebonden zijn. Wij worden tegelijk erop gewezen dat
betekenisgeving en macht op verschillende manieren en niveaus een rol
spelen binnen de organisatie.
Verder wijzen Boessenkool & Koot (1999, 15) erop dat: it becomes
important to realize that the Western concept of humanity and society is
absolutely different compared to that of most others. This is also the case
in the description of a single organization, no matter how small it is.
Genoemde auteurs stellen verder dat het woord organisatie in bepaalde
gevallen vervangbaar is door het begrip cultuur (cf. Boessenkool & Koot,
1999, 7). Verder geven zij aan: organizations are open systems. Not only
are all actions defined by culture but there also is a continual interplay
with the environment. Different groups in organizations perceive and
value their environment in different ways and through that process
develop their own solutions to observed problems, from images of their
own and other groups and maintain symbols for the differentiation
between ‘us’ and ‘them’ (Boessenkool & Koot, 1999, 9).
Het voorgaande is belangrijk omdat het de nauwe verbondenheid tussen
de begrippen organisatie en cultuur accentueert tot het punt dat het
concept organisatiecultuur praktisch een pleonasme voorstelt. Verder
vind ik hier een onderbouwing voor het feit dat organisatieculturen
ingebed zijn in de nationale, regionale en lokale culturen van een land.
Boessenkool & Koot (1999, 5) leggen overigens beknopt uit dat ‘culture
has several layers: behavioral codes, values and norms, symbols and
basic assumptions. These layers have connections and are interwoven,
often in a complex manner, and manifest themselves at different often
seemingly incompatible levels’.
Tot dusver zijn enkele aspecten van organisaties genoemd die het begrip
(organisatie)cultuur raken. In de paragraaf die volgt, komt het concept
organisatiecultuur zelf aan de orde.
Het begrip organisatiecultuur
Organisaties zijn volgens Parker (2000) te beschouwen als verzamelingen
mensen die interactief bezig zijn om specifieke doelstellingen te bereiken.
Tijdens deze interacties worden betekenissen geconstrueerd die
vervolgens weer bepalend zijn voor het handelen van de medewerkers.
Men onderhandelt over de verdeling van de beschikbare middelen of men
confronteert elkaar met tegengestelde belangen of voert geheime agenda’
s vanwege de eigen interesses. Formele en informele leiders wenden hun
machtspositie aan om de opties van de tegenspelers te beïnvloeden.
Sommige medewerkers vinden elkaar in gemeenschappelijke punten
terwijl andere verdeeld zijn over weer andere zaken. Evenzo wisselen
velen geregeld van rol door zich dan weer bij deze groep dan weer bij de
andere groep aan te sluiten, naargelang het thema of de belangstelling. Er
vormen zich door het hele bedrijf duidelijke patronen van in- en uitsluiting
door en van medewerkers. De leiding, die voor het behalen van de
resultaten verantwoordelijk blijft, zal kiezen tussen een dwingende of een
coöperatieve vorm van werken. De besluitvormingsprocessen zullen aldus
op autocratische of meer democratische wijze plaatsvinden. Het werk zal
meer centraal of decentraal uitgevoerd worden.
Het personeel ziet zich of gewaardeerd en toebedeeld met zoveel
mogelijke zelfstandigheid, zodat het in overeenstemming daarmee met
meer betrokkenheid zal handelen, of ziet zich als kinderen behandeld en
gaat conform opgelegde beperkingen reageren. Kortom, de wijze van met
elkaar omgaan, de waarden en normen, de wijzen van beoordelen en
belonen en vooral de betekenisgeving aan het dagelijks werk komen tot
stand. In dit proces blijkt dat de organisatie haar flexibiliteit dankt aan de
kracht van datgene waarin men gelooft en de aantrekkingskracht welke
deze filosofie uitoefent op de medewerkers en niet aan haar
organisatievorm (structuur) of administratieve behendigheid (processen).
Op deze wijze creëert men een organisatiecultuur. Het ontstaan van een
organisatiecultuur is een proces dat tot stand komt door het maken van
een organisatie en omgekeerd. Cultuurscheppende processen nemen
plaats binnen, buiten en tussen formele organisaties. Een organisatie-
cultuur wordt zodoende lokaal door mensen tot stand gebracht, waarna het
op haar beurt weer een bijzonder effect uitoefent op de mensen die bij dat
specifieke bedrijf komen werken. Omgevingsfactoren spelen altijd een
grote rol, daar altijd meerdere cultuurinvloeden van buiten worden
geïmporteerd. In dit laatste verband bestaan twee soorten organisaties:
1. Organisaties die zeer gevoelig zijn voor invloeden van buiten af en
daarom moeite hebben met het opbouwen van een specifieke identiteit.
2. Organisaties die zich beter kunnen afschermen tegen externe
invloeden en op die grond in grotere mate een eigen karakter bezitten.
De vorige twee punten betekenen dat een eigen identiteit sterk
afhankelijk is van de positie die een organisatie kan innemen ten opzichte
van haar omgeving. Bij een sterke identiteit zullen ongetwijfeld meer
specifieke eigen doelen behoren. Tegelijk mogen wij niet vergeten dat
mengvormen kunnen voorkomen. Als selectiebureaucratie die een
staatsmonopolie bezit is de organisatie in eerste instantie afgeschermd
van marktinvloeden waardoor het haar eigen doelstellingen gemakkelijk
kan formuleren. Maar als een politiek beïnvloedbare organisatie zien we
de mogelijkheid tot inmenging van buitenaf met bijvoorbeeld het
personeelsbeleid. Als gevolg zien we een organisatie met duidelijke
doelstellingen die ze niettemin moeilijk kan realiseren.
Het begrip organisatiecultuur bestaat reeds enige tijd. Wij kunnen stellen
dat Taylor (ca. 1900) al notie had hiervan. Deze laatste besefte
bijvoorbeeld dat zijn ‘Scientific Management’ de ondersteuning nodig had
van de informele organisatie. Becker en Geer gebruiken in 1960 voor het
eerst de term organisatiecultuur. Dat het een bijzonder complexe term
betreft, blijkt uit de meer dan 200 definities die voor organisatiecultuur
bestaan. Met de opkomst in 1980 van het begrip ‘Corporate Culture’
steeg de belangstelling en daarmee de literatuur inzake het
organisatiecultuurconcept. Het nieuwe begrip bleek overigens gelimiteerd
te zijn, daar bedrijven vaak niet zozeer een geïntegreerd, maar een
gedifferentieerd of zelfs een gefragmenteerd karakter bezitten. In de
praktijk zien wij verder dat bedrijven altijd een combinatie van de hier
genoemde cultuurgeaardheden bezitten. Dit maakt het begrip
organisatiecultuur vrij complex en ongrijpbaar.
In de volgende subparagraaf ga ik dieper in op de eigenschappen van de
drie cultuurperspectieven die hiervoor gesignaleerd zijn.
De drie perspectieven van Martin
Martin (1992) verschaft inzichten om vanuit de drie hierboven genoemde
perspectieven naar een organisatiecultuur te kijken.
Het integratieperspectief toont een organisatie met een culturele eenheid,
waar geen plaats is voor twijfel, onzekerheid, of collectieve onenigheid.
Wij zien in dit geval de leiders vaak als scheppers en hervormers van
cultuur. Hooggeplaatste managers die de capaciteit bezitten om zich een
cultuur te visualiseren en te verwezenlijken, zorgen voor een enorme
loyaliteit, sterke toewijding, verhoogde productiviteit en soms zelfs een
grotere winstgevendheid. Veel managers zien trouwens graag een cultuur
die hun persoonlijke waarden weerspiegelt om de eerdergenoemde
loyaliteit en productiviteit te bewerkstelligen. Het integratieperspectief
krijgt op die grond de benaming van ‘Managersperspectief’ of ‘Corporate
Culture Perspectief’.
Binnen het integratieperspectief zien wij doorgaans drie onderscheidende
kenmerken. Ten eerste een serie van inhoudelijke onderwerpen,
gewoonlijk waarden of basisveronderstellingen die gedeeld worden door
alle cultuurleden. Ten tweede worden betreffende inhoudelijke
onderwerpen stelselmatig toegepast in een brede schaal van culturele
betogingen. Tot slot weet elke cultuurlid wat van hem of haar verwacht
wordt en waarom dit belangrijk is. Ergo, organisatiebrede consensus,
stelselmatigheid (consistentie) en duidelijkheid vormen de
onderscheidende kenmerken van een organisatie gezien vanuit het
integratieperspectief, die overigens doeltreffendheid nastreeft.
Echter, er bestaan andere factoren die deze hemel van harmonie en
homogeniteit in de weg staan. Allereerst is het niet mogelijk een bedrijf
geheel volgens een vastomlijnd plan te ontwerpen. Er bestaan zelfs
irrationele factoren die een rol spelen. Verder hebben vele auteurs het
idee van ‘the one best way’ bekritiseerd, omdat mensen op verschillende
manieren problemen kunnen identificeren, interpreteren en oplossen.
Uiteindelijk geldt dat binnen een cultuur van loutere eenheid, de leiding de
kracht die voortvloeit uit de verschillen, niet benut in het voordeel van de
vitaliteit van de organisatie.
Het differentiatieperspectief toont een organisatie met een verscheiden-
heid van groepen aan, elk met een eigen subcultuur die genesteld zit in het
grotere geheel, terwijl zij de andere subculturen overlapt. Deze sub-
culturen bestaan, soms in harmonie, soms in conflict en soms in absolute
apathie, naast elkaar. Het differentiatieperspectief onthult de werking van
machtspatronen binnen de organisatie, erkent belangenconflicten tussen
groepen en wijst op meningsverschillen.
Organisatieculturen die zich door differentiatie kenmerken, bezitten drie
hoofdkenmerken. Ten eerste heerst een mozaïek van inconsistenties
tussen de diverse groepen. Ten tweede bestaat de consensus die aanwezig
is, voornamelijk binnen de subculturele grenzen. Ten derde bestaat
ambiguïteit buiten de subculturen.
Met andere woorden, inconsistenties tussen groepen, subculturele
consensus en ambiguïteit buiten de subculturen is wat het differentiatie-
perspectief het meest typeren.
Vanuit het fragmentatieperspectief gezien is ambiguïteit de essentie van
cultuur. De integratatie- en differentiatieperspectieven schieten tekort op
dit punt, daar beide ervan uitgaan dat de grenzen tussen een organisatie
en haar omgeving scherp omlijnd kunnen worden. Deze grenzen zijn echter
eerder vaag en vloeiend, zodat hun plaatsing discussieerbaar is. Het is
moeilijk vast te stellen waar een cultuur of subcultuur begint of eindigt.
Het fragmentatie-gezichtspunt verkent de complexiteit van relaties tussen
de ene culturele manifestatie en de andere. In plaats van consensus te
zien binnen de grenzen van een cultuur of subcultuur, toont het
fragmentatiegezichtspunt een veelheid van interpretaties die zelden, of
nooit, in een stabiele consensus uitmonden.
Organisatieculturen die zich door fragmentatie kenmerken, bezitten als
hoofdkenmerken: ambiguïteit, complexiteit, multipliciteit en flux.
Misschien is een organisatie het moeilijkst met duidelijkheid te
onderzoeken vanuit het fragmentatieperspectief daar wij ons in dat geval
op ambiguïteit dienen te concentreren. Maar, doordat het fragmentatie-
perspectief de traditionele visies van consensus en tegenstellingen loslaat,
kan het ons begrip over culturele verschijnselen uitbreiden op een manier
die de andere twee perspectieven niet kunnen.
Een organisatiecultuur bezien vanuit het integratie-, differentiatie- en
fragmentatieperspectief staat niet los van het algemenere concept cultuur.
In de volgende subparagraaf besteed ik daarom aandacht aan het
algemene cultuurbegrip.
Enkele algemene aspecten van cultuur
Volgens Pruyn & Wilke (2001, 296) verstaan wij onder cultuur het
complexe geheel van kennis, geloof, opvattingen, waarden, kunst,
rechtspraak, taal, moraal, humor, gewoonten en gedragingen van leden
van een samenleving. Pruyn & Wilke (2001, 298) verdiepen het
cultuuraspect door te stellen dat: de term cultuur betrekking heeft op de
(gedeelde) maatschappelijke kennis, waarden en normen en een aantal
symbolen die leden van een samenleving gebruiken om met elkaar te
communiceren en om gebeurtenissen te beoordelen en te begrijpen.
Cultuur bestaat uit abstracte en materiële elementen. Onder de abstracte
elementen vallen niet waarneembare zaken zoals normen, waarden,
attitudes, geloof en persoonlijkheid. Materiële componenten omvatten
objecten zoals gebouwen, kunstwerken en gereedschappen, maar ook
consumentenproducten en -diensten (zoals kleding, voedings-middelen en
haarverzorging). Ook gedragingen horen bij cultuur, aangezien zij de
waarden en normen weerspiegelen van de leden van een samenleving.
Door zich met een cultuur te associëren verschaffen de leden zichzelf een
identiteit en committeren zij zich aan een aantal, vaak ongeschreven,
afspraken over hoe men zich behoort te gedragen.
Genoemde auteurs wijzen verder op een interessant verschijnsel over het
besef van tijd in verschillende culturen door Graham te citeren, die
constateerde dat er over de hele wereld grote verschillen bestaan in
tijdsoriëntatie van mensen. Volgens het Anglo-Amerikaanse concept
(terug te vinden in de Noord-Amerikaanse samenleving en grote delen
van West-Europa) wordt tijd opgevat als een lineair scheidbaar construct.
Dat wil zeggen dat men tijd beleeft als een lineaire dimensie die loopt
vanuit het verleden via het heden in de toekomst. In dergelijke culturen
blijken de leden sterk toekomst georiënteerd te zijn. In sommige Zuid-
Europese en Zuid-Amerikaanse culturen (met name de Spaans
georiënteerde samenleving) vat men tijd op als een circulair traditioneel
construct. Men ervaart tijd als iets wat gekoppeld is aan seizoenen die elk
jaar weer terugkeren, volgens een vast, traditioneel en circulair patroon.
Mensen in dergelijke culturen blijken sterk tegenwoordig georiënteerd te
zijn. In weer andere culturen zoals in die van de Noord-Amerikaanse
indianen vindt men tijd volstrekt irrelevant. Hier vindt men de procedures
(de manier waarop taken, rituelen en menselijke interacties plaatsvinden)
belangrijker dan het moment waarop dat gebeurt. Tradities blijken in deze
culturen een belangrijke rol te spelen. In die zin zijn leden van een
dergelijke samenleving wat meer verleden georiënteerd.
Cultuur is niet statisch. Er doen zich cultuurveranderingen voor,
bijvoorbeeld door technologische en sociale vernieuwingen of doordat
nieuwe leden of groeperingen zich aansluiten bij een bestaande cultuur.
Wanneer nieuwe leden zich aanpassen aan nieuwe culturele waarden en
normen dan spreken wij van acculturatie (cf. Pruyn & Wilke, 2001, 299).
Acculturatie geldt overigens evenzo voor de bestaande groepsleden die
nieuwe ervaringen opdoen. Het is belangrijk zich te realiseren dat groepen
mensen de cultuur in een samenleving kunnen vormen en veranderen.
Sommige leden of groepen kunnen een culturele voorhoede c.q. elite
vormen door nieuwe cultuurelementen te introduceren die de massa later
accepteert of verwerpt.
Zoals eerder aangegeven is, maken waarden en normen onderdeel uit van
de abstracte of immateriële cultuur. Waarden zijn centrale overtuigingen
aan de hand waarvan men het eigen gedrag en het gedrag van anderen
beoordeelt. Zo vormen zij een referentiekader om objecten, personen en
gebeurtenissen in te kunnen delen als goed of slecht, mooi of lelijk, prettig
of niet-prettig. Normen zijn opvattingen over hoe men zich behoort te
gedragen. Zij manifesteren zich in de vorm van geboden en verboden.
Gedragsregels die de leden van de groep of de samenleving delen.
Individuele leden kunnen echter verschillen in de mate waarin zij maat-
schappelijke of groepsnormen accepteren en zich eraan conformeren.
Normen hebben een belangrijke functie: zij creëren verwachtingen en
criteria over het gedrag van anderen en hiermee vergemakkelijken zij de
cognitieve ordening in het maatschappelijk verkeer en in de omgang met
anderen. (Pruyn & Wilke, 2001, 302).
Cultuur kent naast waarden en normen evenzeer rituelen en symbolen.
Culturele rituelen kunnen verschillende functies vervullen in een
samenleving. De meest voor de hand liggende functie is het creëren en in
stand houden van een gemeenschappelijke band tussen de leden van die
samenleving (Pruyn & Wilke, 2001, 308). Cultuursymbolen vervullen een
belangrijke rol, aangezien ze ons in staat stellen om met minimale
inspanning te communiceren over betrekkelijk complexe concepten en
ideeën (Pruyn & Wilke, 2001, 309).
Cultuurverschillen vinden, onder andere, hun weerklank in de manier
waarop mensen in de samenleving met elkaar omgaan. Drie aspecten
verdienen bijzondere aandacht van de manager: rollen en netwerken, de
communicatie, en de ethiek en gebruiken van zaken doen (Pruyn & Wilke,
2001, 310). Verder bestaan opmerkelijke verschillen tussen culturen op
terreinen zoals leiderschap, conformiteit, groepsbesluitvorming en
intergroepsrelaties. Vergelijking tussen culturen voor ‘gehoorzaamheid
aan autoriteit’ laat nauwelijks verschillen zien (cf. Pruyn & Wilke, 2001,
313 in citaat over Smith en Bond, 1998).
Samenvattend stellen Pruyn & Wilke (2001, 314) dat lidmaatschap van
een groep of samenleving zeer bepalend is voor iemands identiteit. Niet
alleen omdat het lidmaatschap iets zegt over wie hij is, maar omdat het
tegelijk iets zegt over wie hij niet is. Door zich te identificeren met een
groep of een cultuur en door de acceptatie van culturele waarden en
normen, verschaffen mensen zich een houvast in de cognitieve ordening.
Het verscherpt het ‘wij’ - ‘zij’ denken met de daarbij behorende
tegenstellingen, en biedt individuen een prototype voor gedrag.
Intergroepsconflicten blijken samen te hangen met de strijdigheid van
doelen en belangen. Tegelijkertijd leiden externe conflicten tot een
versterking van de interne cohesie van een groep.
Streumer en Verweel (1995, 58) wijzen erop dat cultuurverandering
moeilijk is. Drie factoren schijnen culturele vastigheid te beïnvloeden: de
plooibaarheid van de bestaande ideologieën, de mate waarin mensen in de
organisatie deze aanhangen, en het beschikbaar zijn van alternatieve
ideologieën.
Tot slot concludeer ik dat cultuur vorm helpt geven aan identiteit. Dit
verschaft aan mensen een gevoel van zekerheid, geborgenheid en
veiligheid. Deze waarden geven mensen niet makkelijk op, tenzij er betere
alternatieven voorhanden zijn.
Cultuur
