| Management |
Leiderschap en management bij het samenwerken
Samenwerken en veranderingen ter verbering van die samenwerking,
vereisen het coördineren van menselijke inspanning in eenzelfde richting.
Coördineren is vooral een onmisbare managementtaak. Hier bevindt zich
daarom een belangrijke opgave voor de leiding van alle organisaties.
Hersey, et al. (1996, 7) definieert management als: the process of
working with and through individuals and groups and other resources (such
as equipment, capital, and technology) to accomplish organizational goals.
Leiderschap zien Hersey et al. als een breder begrip dan management en
zij leggen het als volgt uit: in essence, leadership is a broader concept than
management. Management is a special kind of leadership in which the
achievement of organizational goals is paramount. …Leadership occurs
whenever one person attempts to influence the behavior of an individual or
group, regardless of the reason. It may be for one’s own goals or for the
goals of others, and these goals may or may not be congruent with
organizational goals (Hersey, et al., 1996, 7).
Dat de taak van leidinggevenden belangrijk en ingewikkeld is op de
terreinen van samenwerking en gecoördineerde actie, blijkt uit de
uitspraak: our greatest failure as human beings has been the inability to
secure cooperation and understanding with others (Hersey, et al. 1996, 5).
Uit de literatuur is af te leiden dat dit vaak komt doordat managers zich te
weinig inspannen om anderen te begrijpen en anderen onvoldoende doen
inzien wat het nut van de algemene doelstellingen voor iedereen gezamen-
lijk en afzonderlijk kunnen betekenen.
In dienstverlenende organisaties en bij kwaliteitszorg speelt de leiding een
cruciale rol speelt. Niet voor niets is het belangrijkste bezit van dit type
organisaties hun personeel. In deze organisaties geldt onder meer: om het
gewenste gedrag bij het personeel te bewerkstelligen moet het
management hiervoor de voorwaarden scheppen, een voorbeeldfunctie
vervullen, een ‘luisterende’ houding hebben, positieve en negatieve
feedback geven enz. (Neijzen & Trompetter, 1995, 138). Het zal duidelijk
zijn dat het management dan geïnteresseerd moet zijn in de onder-
geschikten en zich betrokken voelen bij hun problemen en behoeften. Een
speciale groep vormt het middenkader. Zij zitten in een moeilijke positie
tussen de topleiding en de uitvoerenden. Dit betekent dat zij de
spanningen op beide niveaus goed moeten kennen terwijl zij het werk heen
en weer vlot doen verlopen.
Neijzen & Trompetter (1995, 139) zeggen over de middenmanagers:
vanwege de moeilijke positie waarin het middenkader verkeert, moet het
management van hogere niveaus het mogelijk maken, dat het midden-
kader de stimulerende rol naar het uitvoerend personeel toe kan ver-
vullen. Dit kan alleen als ideeën, initiatieven en suggesties werkelijk
doordringen tot het niveau waar daar beslissingen over genomen kunnen
worden. In de voorgaande opmerking van beide auteurs zien we een
bevestiging van hetgeen in de vorige alinea naar voren kwam: dat de
leidinggevenden van hogere niveaus echt geïnteresseerd dient te zijn in de
problemen van de lagere niveaus. Wij kunnen langzamerhand gaan inzien
dat zonder doelgericht leiderschap, een organisatie haar doelstellingen
niet kan bewerkstelligen.
Professioneel werken
Een belangrijke taak die voor het management is weggelegd is het
bevorderen van het professioneel werken binnen de organisatie.
Professioneel werken houdt onder ander in: grondige kennis van zaken,
planmatig werken, doelgerichtheid, coördinatie der werkzaamheden,
prioriteitenstelling, goede afspraken en verantwoorde keuzes maken.
Deze aanpak is belangrijk voor een selectiebureaucratie die overwegend
een doelrationaliteit bezit (cf. Siebers, Verweel, De Ruijter, 2002, 49).
Tegelijk is betreffende aanpak relevant voor een effectieve samen-
werking binnen deze type organisaties, daar de kenmerken van het
professioneel werken, de uit te voeren taken gunstig beïnvloeden. Verder
heeft dit een impact op de omgeving die een betere dienstverlening zal
ervaren. Uit ander onderzoek weten wij dat dit een waardevolle betekenis
zal toevoegen aan de moderne Arubaanse samenleving waar de klant zich
steeds veeleisender en mondiger opstelt.
Wie zijn professionele werkers?
Professionalisering begint wanneer personen zich bezig gaan houden met
activiteiten die verbonden zijn met hoge maatschappelijke waarden. De
maatschappij dient oplossingen te vinden voor een aantal ervaren proble-
men zoals: angst voor ziekte en dood, de behoefte aan rechtvaardigheid en
het feit dat verschillen tussen mensen tot maatschappelijke ongelijkheid
kunnen leiden. Men besteedt de verantwoordelijkheid voor het oplossen
van dergelijke problemen doorgaans uit aan ‘uitzonderlijke personen’ van
het een of andere soort die wij ‘professionals’ noemen (cf. Gastelaars,
1997, 36, 37).
Zo werden professionals vooral als nuttige individuen beschouwd. Op heel
het westelijk halfrond voltrok zich in de tweede helft van de negentiende
eeuw een proces waarin vooral ‘klassieke’ professies – we noemen hier de
medische stand, de advocatuur, het notariaat, de accountancy, het
officierskorps in het leger, de ingenieurs – langs deze lijnen maatschap-
pelijke erkenning vonden (Gastelaars, 1997, 37).
In de literatuur is het proces dat tot de status van professional leidt,
teruggebracht tot een drietal vaste stappen. De eerste stap vormt de
demarcatie van het beroep. Het begin is een eigen beroepsvereniging en
een opleiding die de exclusieve toegang tot de beroepsgroep veilig stelt.
De volgende grote stap betreft de disciplinering van de beroeps-
beoefenaren. Een beroepscode en een eigen tuchtrecht moeten de onder-
linge verhoudingen van de beroepsbeoefenaren en hun verhouding tot de
buitenwereld regelen. Professionals kunnen in eigen kring besluiten of een
bepaalde beroepsbeoefenaar aan de eisen van het vak voldoet en wanneer
een beroepsbeoefenaar gefaald heeft. De derde en afsluitende stap volgt
bij erkenning van het beroep. Dat is de klassieke bekroning van het
professionaliseringsproces: erkenning door de overheid van de opleiding,
van de beroepsvereniging, van de eigen regels van het beroep of van alle
drie tegelijk (Gastelaars, 1997, 37-38).
Maar niet alleen de ‘klassieke’ professional houdt een professionele
wijze van werken erop na. Aan het begin van dit hoofdstuk wees ik erop
dat professies beginnen wanneer mensen beginnen met in een volle
dagtaak die dingen te doen die gedaan moeten worden. Dit leidt uit-
eindelijk tot de professionalisering van iedereen (cf. Abbott, 1988, 10).
Abbott blijkt overigens een toonaangevende auteur te zijn voor
professionals (cf. Gastelaars, 1997, 38).
Vermeulen (1997) deelt de mening dat niet enkel de klassieke
professional volgens een professionele wijze werkt. Met name duidt hij
aan dat professionals een grote mate van autonomie genieten binnen de
organisaties waar zij werken en daardoor moeilijk vervangbaar en
controleerbaar zijn, zodat hun aansturing vanuit managementperspectief
lastig is. Vervolgens stelt hij: in de specifieke omstandigheden van de
Sociale Dienst gelden bovenstaande typeringen eveneens voor het werk
van de uitvoerend of contactambtenaren (Vermeulen, 1997, 16).
Dat de context waarin de professionele werker zich bevindt heel
belangrijk is, zal duidelijk zijn. Vandaar dat genoemd onderwerp nu meer
aandacht zal krijgen.
Vermeulen (1997, 14) stelt aan de hand van gesprekken met de directeur
van een Gemeentelijke Sociale Dienst: de verdere aandacht voor
dienstverlening is tegelijkertijd ingegeven door een streven meer
zichtbare resultaten te behalen in de vorm van klanttevre-denheid,
efficiëntie en kostenbesparing. ‘Outputgericht’ is de eis, waarmee het
management van de organisatie meer greep probeert te krijgen en meer
controle probeert uit te oefenen op het autonome handelen van de
professionele werker. Beide veranderingen vergroten de druk op het
handelen van de professionele werker: meer cliëntgerichtheid en
(vanwege het belang voor de organisatie als geheel) daarmee gepaard
gaande vergrote controle en aansturing van bovenaf. Op deze manier zien
wij een professionele werker binnen een Sociale Dienst die zijn autonomie
onder druk heeft staan door de eisen van ‘outputgerichtheid’ die van
bovenaf komen.
Een andere verschuiving is te constateren in de relatie met de cliënt. De
cliënt is door de democratiseringsbewegingen in de jaren 70, mondiger
geworden. De cliënt heeft meer gelegenheid gekregen klachten over de
dienstverlening naar voren te brengen. Het aantal klachten dient als een
maat, waaraan het functioneren van de ambtenaar afgemeten kan worden
(Vermeulen, 1997, 17-18).
Dit is tegenwoordig de context waarin de Sociale Dienst opereert: een
typisch aambeeldpositie voor uitvoerenden die professioneel te werk
moeten gaan met druk op hun autonomie van boven en van buiten.
Wat betreft het professioneel werken, blijft een onderwerp over dat van
belang is: het bestaan van een werkwereld en een leefwereld binnen
organisaties. Over deze zogenaamde domeinen gaat de volgende
subparagraaf.
Domeinen binnen organisaties
Aan het begin van paragraaf 5.4. zagen wij dat professioneel werken
belangrijk is voor de samenwerking binnen een selectiebureaucratie dat
een doelrationaliteit bezit. Professioneel werken en doelrationaliteit gaan
dus samen binnen een selectiebureaucratie. Tezamen vormen zij de
werkwereld van de medewerkers binnen dit type organisaties. Echter,
naast de werkwereld bevindt zich tegelijk een leefwereld die evenzo
belangrijk is voor de professionele werker. Het volgende citaat
verduidelijkt dit enigszins:
In de analyse van werken en leven in de organisatie komt het erop neer
de rationaliteit van de productie af te stemmen op de rationaliteit van het
sociale. Het gaat daarbij niet om het herleiden van het sociale tot het
productieve of anders gezegd van het menselijke tot het materiële maar
om recht te doen aan beide autonome rationaliteiten. Organiseren omvat
zowel de productie van het materiële als het menselijke (Verweel, 2000,
15).
Siebers, Verweel en De Ruijter (2002, 53-58) laten het volgende afleiden:
verschillende wetenschappelijke disciplines, schrijven organisaties
verschillende functies of rollen toe. Wij zien bijvoorbeeld rollen die
bedrijfskundigen en sociologen toekennen aan organisaties. Kenmerkend
is dat zij enerzijds een zekere mate van overeenstemming vertonen en
anderzijds bepaalde eigen accenten leggen. Ze hebben als het ware wel
dezelfde foto van de organisatie voor ogen, maar vergroten bepaalde
delen van die foto uit omdat die delen in hun ogen de centrale betekenis
van de organisatie bevatten. Voor de bedrijfskundige bijvoorbeeld staan in
de organisatie de doel-middelen-output relaties, de omzet en winst-
verwachtingen centraal. De socioloog onderkent dit maar stelt dat tegelijk
met de productie, de reproductie van menselijke en maatschappelijke
verhoudingen aan de orde is. Op deze wijze zien wij het bestaan van
domeinen in de organisaties. Het eerste domein wordt gevormd door de
werkwereld waar de productievoorwaarden domineren. Het tweede
domein is dat van de gemeenschap of leefwereld waar de intermenselijke
relaties en menselijke kenmerken bepalend zijn. Nauwkeuriger bezien zijn
beide hoofddomeinen opgebouwd uit ieder twee subdomeinen. De werk-
wereld kent allereerst het primair proces van de voortbrenging van de
productie en dienstverlening. Ten tweede gaat het om de organisatie
rondom de productie waar het managen, besturen en beheren, de organi-
satie domineert. In het domein van de organisatie als gemeenschap is
evenzeer een tweedeling te zien, maar deze is van geheel andere aard.
Enerzijds hebben wij hier te maken met het individu. Anderzijds hebben wij
in de gemeenschap te maken met het netwerk van ingewikkelde mense-
lijke interactie, groepsrelaties en communicatie, waarin de beleving van
het sociale ‘mens zijn’ voorop staat.
De organisatie is verder niet alleen statisch, maar tegelijk dynamisch en
alles kan niet tegelijk gebeuren. De verschillende werkzaamheden die
nodig zijn voor de voortbrenging van goederen en diensten behoren daar-
om conform van tevoren vastgestelde volgorden te verlopen. Deze
processen maken het op elkaar afstemmen van werkzaamheden nood-
zakelijk. Dit alles vereist een professionele aanpak met als doel het opti-
maal benutten van de hulpbronnen en het nastreven van de gewenste
resultaten.
Samenwerken en veranderingen ter verbering van die samenwerking,
vereisen het coördineren van menselijke inspanning in eenzelfde richting.
Coördineren is vooral een onmisbare managementtaak. Hier bevindt zich
daarom een belangrijke opgave voor de leiding van alle organisaties.
Hersey, et al. (1996, 7) definieert management als: the process of
working with and through individuals and groups and other resources (such
as equipment, capital, and technology) to accomplish organizational goals.
Leiderschap zien Hersey et al. als een breder begrip dan management en
zij leggen het als volgt uit: in essence, leadership is a broader concept than
management. Management is a special kind of leadership in which the
achievement of organizational goals is paramount. …Leadership occurs
whenever one person attempts to influence the behavior of an individual or
group, regardless of the reason. It may be for one’s own goals or for the
goals of others, and these goals may or may not be congruent with
organizational goals (Hersey, et al., 1996, 7).
Dat de taak van leidinggevenden belangrijk en ingewikkeld is op de
terreinen van samenwerking en gecoördineerde actie, blijkt uit de
uitspraak: our greatest failure as human beings has been the inability to
secure cooperation and understanding with others (Hersey, et al. 1996, 5).
Uit de literatuur is af te leiden dat dit vaak komt doordat managers zich te
weinig inspannen om anderen te begrijpen en anderen onvoldoende doen
inzien wat het nut van de algemene doelstellingen voor iedereen gezamen-
lijk en afzonderlijk kunnen betekenen.
In dienstverlenende organisaties en bij kwaliteitszorg speelt de leiding een
cruciale rol speelt. Niet voor niets is het belangrijkste bezit van dit type
organisaties hun personeel. In deze organisaties geldt onder meer: om het
gewenste gedrag bij het personeel te bewerkstelligen moet het
management hiervoor de voorwaarden scheppen, een voorbeeldfunctie
vervullen, een ‘luisterende’ houding hebben, positieve en negatieve
feedback geven enz. (Neijzen & Trompetter, 1995, 138). Het zal duidelijk
zijn dat het management dan geïnteresseerd moet zijn in de onder-
geschikten en zich betrokken voelen bij hun problemen en behoeften. Een
speciale groep vormt het middenkader. Zij zitten in een moeilijke positie
tussen de topleiding en de uitvoerenden. Dit betekent dat zij de
spanningen op beide niveaus goed moeten kennen terwijl zij het werk heen
en weer vlot doen verlopen.
Neijzen & Trompetter (1995, 139) zeggen over de middenmanagers:
vanwege de moeilijke positie waarin het middenkader verkeert, moet het
management van hogere niveaus het mogelijk maken, dat het midden-
kader de stimulerende rol naar het uitvoerend personeel toe kan ver-
vullen. Dit kan alleen als ideeën, initiatieven en suggesties werkelijk
doordringen tot het niveau waar daar beslissingen over genomen kunnen
worden. In de voorgaande opmerking van beide auteurs zien we een
bevestiging van hetgeen in de vorige alinea naar voren kwam: dat de
leidinggevenden van hogere niveaus echt geïnteresseerd dient te zijn in de
problemen van de lagere niveaus. Wij kunnen langzamerhand gaan inzien
dat zonder doelgericht leiderschap, een organisatie haar doelstellingen
niet kan bewerkstelligen.
Professioneel werken
Een belangrijke taak die voor het management is weggelegd is het
bevorderen van het professioneel werken binnen de organisatie.
Professioneel werken houdt onder ander in: grondige kennis van zaken,
planmatig werken, doelgerichtheid, coördinatie der werkzaamheden,
prioriteitenstelling, goede afspraken en verantwoorde keuzes maken.
Deze aanpak is belangrijk voor een selectiebureaucratie die overwegend
een doelrationaliteit bezit (cf. Siebers, Verweel, De Ruijter, 2002, 49).
Tegelijk is betreffende aanpak relevant voor een effectieve samen-
werking binnen deze type organisaties, daar de kenmerken van het
professioneel werken, de uit te voeren taken gunstig beïnvloeden. Verder
heeft dit een impact op de omgeving die een betere dienstverlening zal
ervaren. Uit ander onderzoek weten wij dat dit een waardevolle betekenis
zal toevoegen aan de moderne Arubaanse samenleving waar de klant zich
steeds veeleisender en mondiger opstelt.
Wie zijn professionele werkers?
Professionalisering begint wanneer personen zich bezig gaan houden met
activiteiten die verbonden zijn met hoge maatschappelijke waarden. De
maatschappij dient oplossingen te vinden voor een aantal ervaren proble-
men zoals: angst voor ziekte en dood, de behoefte aan rechtvaardigheid en
het feit dat verschillen tussen mensen tot maatschappelijke ongelijkheid
kunnen leiden. Men besteedt de verantwoordelijkheid voor het oplossen
van dergelijke problemen doorgaans uit aan ‘uitzonderlijke personen’ van
het een of andere soort die wij ‘professionals’ noemen (cf. Gastelaars,
1997, 36, 37).
Zo werden professionals vooral als nuttige individuen beschouwd. Op heel
het westelijk halfrond voltrok zich in de tweede helft van de negentiende
eeuw een proces waarin vooral ‘klassieke’ professies – we noemen hier de
medische stand, de advocatuur, het notariaat, de accountancy, het
officierskorps in het leger, de ingenieurs – langs deze lijnen maatschap-
pelijke erkenning vonden (Gastelaars, 1997, 37).
In de literatuur is het proces dat tot de status van professional leidt,
teruggebracht tot een drietal vaste stappen. De eerste stap vormt de
demarcatie van het beroep. Het begin is een eigen beroepsvereniging en
een opleiding die de exclusieve toegang tot de beroepsgroep veilig stelt.
De volgende grote stap betreft de disciplinering van de beroeps-
beoefenaren. Een beroepscode en een eigen tuchtrecht moeten de onder-
linge verhoudingen van de beroepsbeoefenaren en hun verhouding tot de
buitenwereld regelen. Professionals kunnen in eigen kring besluiten of een
bepaalde beroepsbeoefenaar aan de eisen van het vak voldoet en wanneer
een beroepsbeoefenaar gefaald heeft. De derde en afsluitende stap volgt
bij erkenning van het beroep. Dat is de klassieke bekroning van het
professionaliseringsproces: erkenning door de overheid van de opleiding,
van de beroepsvereniging, van de eigen regels van het beroep of van alle
drie tegelijk (Gastelaars, 1997, 37-38).
Maar niet alleen de ‘klassieke’ professional houdt een professionele
wijze van werken erop na. Aan het begin van dit hoofdstuk wees ik erop
dat professies beginnen wanneer mensen beginnen met in een volle
dagtaak die dingen te doen die gedaan moeten worden. Dit leidt uit-
eindelijk tot de professionalisering van iedereen (cf. Abbott, 1988, 10).
Abbott blijkt overigens een toonaangevende auteur te zijn voor
professionals (cf. Gastelaars, 1997, 38).
Vermeulen (1997) deelt de mening dat niet enkel de klassieke
professional volgens een professionele wijze werkt. Met name duidt hij
aan dat professionals een grote mate van autonomie genieten binnen de
organisaties waar zij werken en daardoor moeilijk vervangbaar en
controleerbaar zijn, zodat hun aansturing vanuit managementperspectief
lastig is. Vervolgens stelt hij: in de specifieke omstandigheden van de
Sociale Dienst gelden bovenstaande typeringen eveneens voor het werk
van de uitvoerend of contactambtenaren (Vermeulen, 1997, 16).
Dat de context waarin de professionele werker zich bevindt heel
belangrijk is, zal duidelijk zijn. Vandaar dat genoemd onderwerp nu meer
aandacht zal krijgen.
Vermeulen (1997, 14) stelt aan de hand van gesprekken met de directeur
van een Gemeentelijke Sociale Dienst: de verdere aandacht voor
dienstverlening is tegelijkertijd ingegeven door een streven meer
zichtbare resultaten te behalen in de vorm van klanttevre-denheid,
efficiëntie en kostenbesparing. ‘Outputgericht’ is de eis, waarmee het
management van de organisatie meer greep probeert te krijgen en meer
controle probeert uit te oefenen op het autonome handelen van de
professionele werker. Beide veranderingen vergroten de druk op het
handelen van de professionele werker: meer cliëntgerichtheid en
(vanwege het belang voor de organisatie als geheel) daarmee gepaard
gaande vergrote controle en aansturing van bovenaf. Op deze manier zien
wij een professionele werker binnen een Sociale Dienst die zijn autonomie
onder druk heeft staan door de eisen van ‘outputgerichtheid’ die van
bovenaf komen.
Een andere verschuiving is te constateren in de relatie met de cliënt. De
cliënt is door de democratiseringsbewegingen in de jaren 70, mondiger
geworden. De cliënt heeft meer gelegenheid gekregen klachten over de
dienstverlening naar voren te brengen. Het aantal klachten dient als een
maat, waaraan het functioneren van de ambtenaar afgemeten kan worden
(Vermeulen, 1997, 17-18).
Dit is tegenwoordig de context waarin de Sociale Dienst opereert: een
typisch aambeeldpositie voor uitvoerenden die professioneel te werk
moeten gaan met druk op hun autonomie van boven en van buiten.
Wat betreft het professioneel werken, blijft een onderwerp over dat van
belang is: het bestaan van een werkwereld en een leefwereld binnen
organisaties. Over deze zogenaamde domeinen gaat de volgende
subparagraaf.
Domeinen binnen organisaties
Aan het begin van paragraaf 5.4. zagen wij dat professioneel werken
belangrijk is voor de samenwerking binnen een selectiebureaucratie dat
een doelrationaliteit bezit. Professioneel werken en doelrationaliteit gaan
dus samen binnen een selectiebureaucratie. Tezamen vormen zij de
werkwereld van de medewerkers binnen dit type organisaties. Echter,
naast de werkwereld bevindt zich tegelijk een leefwereld die evenzo
belangrijk is voor de professionele werker. Het volgende citaat
verduidelijkt dit enigszins:
In de analyse van werken en leven in de organisatie komt het erop neer
de rationaliteit van de productie af te stemmen op de rationaliteit van het
sociale. Het gaat daarbij niet om het herleiden van het sociale tot het
productieve of anders gezegd van het menselijke tot het materiële maar
om recht te doen aan beide autonome rationaliteiten. Organiseren omvat
zowel de productie van het materiële als het menselijke (Verweel, 2000,
15).
Siebers, Verweel en De Ruijter (2002, 53-58) laten het volgende afleiden:
verschillende wetenschappelijke disciplines, schrijven organisaties
verschillende functies of rollen toe. Wij zien bijvoorbeeld rollen die
bedrijfskundigen en sociologen toekennen aan organisaties. Kenmerkend
is dat zij enerzijds een zekere mate van overeenstemming vertonen en
anderzijds bepaalde eigen accenten leggen. Ze hebben als het ware wel
dezelfde foto van de organisatie voor ogen, maar vergroten bepaalde
delen van die foto uit omdat die delen in hun ogen de centrale betekenis
van de organisatie bevatten. Voor de bedrijfskundige bijvoorbeeld staan in
de organisatie de doel-middelen-output relaties, de omzet en winst-
verwachtingen centraal. De socioloog onderkent dit maar stelt dat tegelijk
met de productie, de reproductie van menselijke en maatschappelijke
verhoudingen aan de orde is. Op deze wijze zien wij het bestaan van
domeinen in de organisaties. Het eerste domein wordt gevormd door de
werkwereld waar de productievoorwaarden domineren. Het tweede
domein is dat van de gemeenschap of leefwereld waar de intermenselijke
relaties en menselijke kenmerken bepalend zijn. Nauwkeuriger bezien zijn
beide hoofddomeinen opgebouwd uit ieder twee subdomeinen. De werk-
wereld kent allereerst het primair proces van de voortbrenging van de
productie en dienstverlening. Ten tweede gaat het om de organisatie
rondom de productie waar het managen, besturen en beheren, de organi-
satie domineert. In het domein van de organisatie als gemeenschap is
evenzeer een tweedeling te zien, maar deze is van geheel andere aard.
Enerzijds hebben wij hier te maken met het individu. Anderzijds hebben wij
in de gemeenschap te maken met het netwerk van ingewikkelde mense-
lijke interactie, groepsrelaties en communicatie, waarin de beleving van
het sociale ‘mens zijn’ voorop staat.
De organisatie is verder niet alleen statisch, maar tegelijk dynamisch en
alles kan niet tegelijk gebeuren. De verschillende werkzaamheden die
nodig zijn voor de voortbrenging van goederen en diensten behoren daar-
om conform van tevoren vastgestelde volgorden te verlopen. Deze
processen maken het op elkaar afstemmen van werkzaamheden nood-
zakelijk. Dit alles vereist een professionele aanpak met als doel het opti-
maal benutten van de hulpbronnen en het nastreven van de gewenste
resultaten.
Management
