| Organisatie |
Samenwerken
Volgens het Van Dale Hedendaags Nederlands Woordenboek betekent
samenwerken: gemeenschappelijk aan een zelfde taak werken. Dit klinkt
vrij eenvoudig. Maar is dat wel zo? Op deze pagina wil ik aantonen dat
veel komt kijken bij het samenwerken in organisaties. Om zo volledig
mogelijk te zijn zullen tegelijk de thema's ‘menselijke natuur’, ‘verander-
management’ en ‘leiderschap’ in het kort worden behandeld. Het blijkt dat
deze kwesties hun invloed uitoefenen op de manier van samenwerken
binnen organisaties. Vooral wanneer wij factoren zoals niveau, bijdrage en
zeggenschap van de medewerkers in ogenschouw nemen.
Samenwerken in organisaties
Bahlmann en Meesters (1999, 209-210) stellen als uitgangspunt voor het
hele organiseren: het samen zijn en kunnen samenwerken. Dat heeft
vooral te maken met acceptatie van elkaar. Met acceptatie bedoelen wij
het aanvaarden dat de werkelijkheid (bijvoorbeeld de ander) is zoals die is
en niet altijd aan onze wensen voldoet. Je kunt dat een uitdrukking van
respect voor het leven noemen, maar het is vooral ook praktisch: het heeft
geen zin om tegen de stroom op te roeien met een of andere gedachte-
constructie, zoals de machine metafoor, en alles in dat denkhokje proberen
te passen. Acceptatie is het vinden van een balans tussen zijn en (willen)
worden. Samen wil zeggen met elkaar de missie van de organisatie uit-
dragen en de visie verwezenlijken. Het is werken vanuit een welbegrepen
gemeenschappelijk belang en niet vanuit vast getimmerde zekerheden of
strikt eigenbelang. Het is werken op basis van een gevoel van verbonden-
heid. Samenwerken kan alleen als alle partijen zich bewust zijn dat het
gemeenschappelijke beeld het leidende beginsel is. Samenwerken gedijt
het beste op basis van integriteit; van eerlijkheid, openheid en alle
aspecten accepterend en integrerend. En, is zo samenwerken niet de
essentie van organiseren?
Goed beschouwd stellen Bahlmann & Meesters (1999) dat een goede
samenwerking inhoudt dat men een collectief doel aanvaardt. Niettemin
zien wij in de praktijk dat organisaties netwerken zijn van samenwerkende
en rivaliserende eenheden. Bij sommige activiteiten ligt het accent op
coöperatie, in andere gevallen is de onderlinge competitie manifester. Met
andere woorden: soms is het gemeenschappelijke belang en de onderlinge
afhankelijkheid van organisatorische eenheden heel duidelijk, terwijl in
andere gevallen het eigen, afzonderlijke belang van eenheden een grotere
rol speelt (Mastenbroek, 1998, 33).
Als mogelijke verklaring voor het hierboven aangehaalde, stelt Masten-
broek (1998, 34): tussen mensen in organisaties zijn gevoelsmatige
betrekkingen, soms sterk persoonsgericht in de vorm van sympathie of
antipathie, vaak ook groepsgericht in de vorm van een positief of negatief
geladen gemeenschappelijke identiteit. Samenwerken creëert vaak een
zekere teamgeest en loyaliteit. Gevoelsmatige banden binnen de groep
kunnen zo hecht worden dat er een zekere eenheid met een eigen identiteit
kan ontstaan. Een ‘in-group’ met haar eigen affect geladen symbolen in
taalgebruik en uiterlijk. Maar ook op dit terrein zijn tussen betrokkenen
allerlei fricties mogelijk.
Naast samenwerken kunnen partijen binnen een organisatie evenzo met
elkaar concurreren of onderhandelen. Naast de metafoor van een
coöperatie gebruikt Mastenbroek die van een arena of apenrots en verder
die van een markt om de drie eerder genoemde toestanden te karakteri-
seren. Welke vorm van omgang met elkaar de medewerkers verkiezen is
sterk afhankelijk van de verdeling van de aanwezige (schaarse) middelen
en het bereiken van persoonlijke of gemeenschappelijke doelen. Zo is men
geneigd te onderhandelen als men zijn doelen op passieve wijze meent te
kunnen bereiken door het uitwisselen van middelen of diensten. Samen-
werken krijgt zin bij het besef van de onderlinge afhankelijkheid voor het
bereiken van persoonlijke of gemeenschappelijke doelstellingen. Wanneer
de voorgaande twee omgangsvormen niet blijken te werken dan kan men
overgaan tot een vechtgedrag. Men probeert dan datgene wat men wenst
te hebben of te bereiken op een geforceerde wijze tot stand te brengen.
Macht, in de vorm van kennis, positie en/of allianties, speelt in alle drie de
genoemde gevallen een belangrijke rol. Mastenbroek (1998, 47) wijst tot
slot erop dat organisaties een dubbelkarakter bezitten. Een organisatie is
en een coöperatie, een markt plus een arena tegelijk, waarin de rollen van
de medewerkers ten opzichte van elkaar continu wijzigen.
Pruyn en Wilke (2001, 171, 173) specificeren dat: relaties tussen mensen
(of organisaties) vaak gekenmerkt worden door gemengde motieven van
samenwerken en competitie. Dit komt doordat bij dit soort dilemma’s
sprake is van een conflict tussen het eigen belang en het collectieve
belang. Maar om doelen te bereiken hebben mensen elkaar vaak nodig.
Dit is te zien bijvoorbeeld op de manier waarop werknemers van elkaar
afhankelijk zijn wanneer zij samenwerken aan een gemeenschappelijke
taak. Werknemers kunnen daarbij, ‘eenzijdig’ of ‘wederzijds’ van elkaar
afhankelijk zijn. Het gevolg hiervan is dat om tot gewenste opbrengsten te
komen het nodig is dat mensen hun gedrag op elkaar afstemmen. Sociale
afhankelijkheid betekent overigens dat iemand zich geconfronteerd ziet
met het probleem hoe de gewenste uitkomsten van anderen te verkrijgen.
Tegelijk blijkt dat het individu in zijn gedrag afhankelijk is van de culturele
omgeving en dat ook de sociale communicatie over en weer door de
cultuur wordt bepaald.
Verder kunnen werknemers onafhankelijk van elkaar zijn in hun werk. Dit
betekent dat in dergelijke gevallen geen behoefte aan samenwerking zal
bestaan en dat deze werknemers hun eigen gedrag kunnen bepalen die
hen positieve uitkomsten verschaffen (cf. Pruyn en Wilke, 2001, 174).
Pruyn en Wilke (2001, 192) citeren Pruitt en Kimmel die een theorie over
het ontstaan van samenwerking in situaties met (partiële) non-correspon-
derende uitkomsten hebben geformuleerd. Volgens deze theorie komt
samenwerking tot stand als de betrokken personen over de volgende
inzichten beschikken:
• zij moeten zich realiseren dat zij afhankelijk zijn van het gedrag van de
ander om goede uitkomsten te krijgen;
• zij moeten inzien dat de ander zich in het algemeen niet zal laten
gebruiken, ofwel dat eigen competitieve keuzes tot competitieve keuzes
van de ander zullen leiden;
• zij moeten inzien dat de enige manier om samenwerking van de ander te
verkrijgen is zelf samenwerken;
• zij moeten de verwachting hebben dat, als zij zich zelf coöperatief
gedragen, de ander zich ook coöperatief zal gedragen.
Iemand zal dus samenwerken als dit een attractief alternatief is en als hij
verwacht dat dit alternatief tot de door hem gewenste uitkomsten zal
leiden. Dit veronderstelt dat hij betrouwbare taxaties van het gedrag van
de ander moet maken, in relatie tot zijn eigen gedrag. Bovendien moeten
deze taxaties hem het vertrouwen geven dat hij erop kan rekenen dat de
ander, al dan niet vrijwillig, zich zo zal gedragen dat de opbrengsten voor
hem positief zullen zijn. Deze taxaties moeten wederzijds zijn om tot een
vruchtbare communicatie over en weer te kunnen leiden (Pruyn en Wilke,
2001, 193).
Voor samenwerking blijken verder kennis van zaken, motivatie en
coördinatie nodig te zijn. De kennis van zaken spreekt voor zichzelf.
Immers, wil men iets, hetzij alleen of in groepsverband, tot stand brengen,
dan dient men te weten waar het over gaat. Het totale kunnen van een
medewerker bepaalt zijn potentiële productiviteit. Maar dan hangt het nog
af van de motivatie en coördinerende activiteiten, om te komen tot een
reële prestatie. Bij medewerkers treedt motivatieverlies op wanneer ze
ervan uitgaan dat anderen hun werk behoort te doen. Dit duidt op het
belang van duidelijke werkafspraken en goede toezicht van de leiding-
gevenden. Coördinatieverlies treedt op wanneer de groepsleden niet
allemaal in precies dezelfde richting of niet allemaal op hun hardst op
hetzelfde moment trekken (cf. Pruyn en Wilke, 2001, 268-270).
Dat coördinatie en samenwerking belangrijk is binnen elke organisatie,
laat Normann (1998, 153,154) duidelijk afleiden uit de volgende uitspraak:
once again it must be stressed that a service organization is a complex and
sensitive system in which a variety of functions and elements are closely
interrelated. Thus, in a diagnosis of the difficulties of a service organiza-
tion only rarely will a single symptom or a single problem prove to lie at
the root of the trouble. It is therefore generally more fruitful to diagnose
the problems in terms of ‘vicious circles’ in which many different factors
reinforce one another. Normann (1998) visualiseert een dienstverlenende
organisatie als een serie functies en elementen die nauw verbonden zijn,
gelijk een stel vicieuze cirkels die elkaar continu en wederzijds beïn-
vloeden. Dat in een dergelijke situatie coördinatie en onderlinge afstem-
ming van activiteiten, kortom samenwerking, noodzakelijk is, spreekt
voor zichzelf.
McGregor is een klassieke organisatiedeskundige die het belang van
samenwerken in de vorm van ‘teams’ in organisaties sinds het begin van
de jaren zestig van de vorige eeuw benadrukt. Heil, et al. (2000, 64, 65)
keren terug naar deze auteur en halen aan: teams are the foundation for
learning. It is dialoge, debate, questioning, and confrontation that occur
within a team that allows people to see the world from differing perspec-
tives. When team members share a common vision and enjoy regular
contact with their co-workers, they generally receive faster, more
accurate feedback, have more control over their work environment and
enjoy more varied and interesting job experience. With teams there can
also be more opportunity for self-management and effective mentoring
without playing to the boss. Unnecessary internal competition is often
reduced. …Teamwork is not optional, but a prerequisite to successful
performance. Someone who coordinates rather than controls, which points
the way but does not define it, leads them.
Heil, et al. (2000, 66-68) verschaffen verder een serie eigenschappen die
succesvolle teams meestal delen. Deze eigenschappen zijn:
• A shared commitment to clearly defined objectives.
• Interdependence as an integral element of team design.
• A compelling purpose that evokes commitment.
• A methodology that facilitates learning
• A combination of the right skills and abilities.
• Mutual accountability as a core value.
• Trust from the outset.
• A supportive organizational structure.
• The challenge to overstretch the present system.
• Diversity of thought.
• Quick starters; this is setting shorter rather than longer deadlines.
• Clear values and rules of behavior.
• Significant time to spent as a team (team dialogue is a must).
• Regular, structured, honest feedback.
Met het bovenstaande krijgt de behandeling van het thema samenwerken
en succesvolle teams uit de literatuur een afsluiting. Het zal duidelijk zijn
dat samenwerken niet vanzelf zal gaan. Om te beschikken over succes-
volle teams komt, in de visie van Heil, et al. (2000), zoveel bij kijken of het
niet de vraag is of dit een utopie is. Vandaar dat ik in de volgende sub-
paragraaf ga kijken naar de menselijke natuur in verband met het ver-
schijnsel van samenwerken.
De menselijke natuur en samenwerken
Samenwerken gebeurt door en voor mensen. Het is om die reden nuttig
om de mens nader te bekijken in zijn werkomgeving.
Heil, et al. (2000, 3) halen McGregor aan met de zinsnede: those
businesses that thrive today and enjoy enduring success are those
businesses that are able to tap their human potential in the most
productive manner.
Op de vraag: hoe motiveer je mensen? Antwoordde McGregor: you don’t!
Man is by nature motivated. … That means behaving as individuals in a
manner that is consistent with what we know to be true about human
behavior. It means treating people as individuals, each with his or her own
set of values and motivations. Corporations can be seen not as machines
with interchangeable human parts, but as living organizations that can be
designed to enable its people to grow and learn while achieving a mutual
business goal. McGregor recognized the importance of caring about
people’s attitudes, which dictates behavior. He pointed out that we are
defined by how we think, and that if we don’t change our basic assumptions
about people, we will never change what we do … (cf. Heil, et al., 2000,
viii).
In de visie van McGregor over de werkende mens in organisaties is
vertrouwen belangrijker dan autoriteit. Relaties met onderlinge afhanke-
lijkheid krijgen speciale aandacht. Gedrag is gericht op behoeftebevre-
diging. Mensen putten hun motivatie uit datgene wat ze graag doen. De
leiding heeft een integrerende functie en reflecteert over de medewerkers
en de aard van het werk. Participatie, samenwerken, van elkaar leren, het
belonen van inspanning, de klant en het creëren van toegevoegde waarde
voor de organisatie, vormen de bouwstenen van een dynamisch organisme
waarin de mens naar een eigen betekenisvolle plaats zoekt.
De volgende zes citaten van McGregor helpen het bovenstaande
verduidelijken:
a. Authority, as a means of influence, is certainly not useless, but for many
purposes it is less appropriate than persuasion or professional help.
Exclusive reliance upon authority encourages countermeasure, minimal
performance, even open rebellion (McGregor/The human Side of
Enterprise in: Heil, et al., 2000, 10).
b. He (the worker) is an ‘organic’ system, not a mechanical one. Inputs of
energy (sun, food, water, etc.) are transformed by him into outputs of
behavior. His behavior is influenced by relationships between his
characteristics as an organic system and the environment. Creating these
relationships is a matter of releasing his energy in certain ways rather
than others. We do not motivate him, because he is motivated. When he is
not, he is dead. This is the sense in which the behavioral scientist
distinguishes between an organic and purely mechanical theory of human
nature (McGregor/The human Side of Enterprise in: Heil, et al., 2000, 11).
c. The outstanding fact about relationship in the modern (industrial)
organization is that they involve a high degree of interdependence. Not
only are subordinates dependent upon those above them in the organiza-
tion for satisfying their need and achieving their goals, but managers at
every level are dependent upon all those below them for achieving both
their own and organizational goals (McGregor/The Human Side of
Enterprise in: Heil, et al., 2000, 13).
d. All human behavior is directed toward the satisfaction of needs. From
birth to death, the individual is engaged in a constant attempt to satisfy his
varied, complex, and sometimes conflicting needs. Any given behavior is a
resolution of forces arising in part within him and in part in the environ-
mental situation (McGregor/Leadership and Motivation in: Heil, et
al., 2000, 14).
e. McGregor asked every manager to view management not merely as a
toolbox of tasks but as an integrative function that asks them to examine
their deepest held beliefs about people and the nature of work (Heil, et al.,
2000, 15).
f. People will behave in ways that are consistent with the teamwork that we
so desperately need. While we may be culturally biased toward competi-
tion, most of us have an even stronger need to be part of something larger
than ourselves (Heil, et al., 2000, 63).
In de voorgaande literatuur zien wij een voorkeur en recommandatie tot
samenwerken, al behoren wij ons te realiseren dat dit is om de mens
productiever te maken. Tot dusver de visie van McGregor volgens welk
de medewerkers, indien de situatie het toelaat, geneigd zijn samen te
werken.
Wanneer ik de visie van McGregor plaats tegen de achtergrond van
opgedane kennis tijdens onderzoek, dan bemerk ik de volgende ver-
schillen en overeenkomsten. Vele medewerkers blijken niet uit zichzelf
gemotiveerd te zijn en verwijzen naar de organisatie die onvoldoende
rekening zou houden met hun behoeften en toekomstwensen op het gebied
van hun carrière. Van de andere kant is het bekend dat binnen een
bureaucratie de promotiekansen beperkt zijn. Het is daarom een kwestie
om uit te zoeken op welke andere manieren de medewerkers in deze
gevallen gemotiveerd kunnen worden.
Een andere factor die het samenwerken bemoeilijkt is het feit dat een
medewerker niet alleen van zijn directe omgeving afhankelijk blijkt te zijn,
maar evenzeer van de situaties die hij achter zich heeft gelaten en die de
omgeving vormde waarin hij is opgegroeid. Opvoeding laat op een mens
doorgaans een belangrijke stempel achter en kan bijdragen tot een meer
of mindere sociale gerichtheid van het individu.
Adler en Künkel zijn respectievelijk een Oostenrijkse psychiater en een
Duitse zenuwarts uit de eerste helft van de vorige eeuw die een belang-
rijke bijdrage hebben geleverd met hun ‘individualpsychologie’, die
betrekking heeft op het sociaal gedrag van mensen. Betreffende theorie is
belangrijk omdat het de manager met het feit confronteert dat ‘zijn’
organisatie niet volledig ‘maakbaar’ is. Medewerkers bezitten soms
diepgewortelde psychologische problemen die ze sinds hun jeugd mee-
slepen. Leidinggevenden kunnen betreffende problemen doorgaans niet
(zomaar) oplossen. Hieronder zal ik de theorie van Adler en Künkel in het
kort behandelen.
Volgens Adler, geciteerd door Palland en Jonges (1971, 53-62), is een
belangrijke principe van de ‘individualpsychologie’ dat van de finaliteit.
Hier geldt niet de relatie oorzaak - gevolg, maar middel - doel. Het diepste
wezen van de mens wordt gekenmerkt door het streven naar een doel:
ieder individu heeft zijn ideaal en alle afzonderlijke uitingen stemmen met
dit doel overeen. Het psychisch leven van het individu kan dus alleen
begrepen worden vanuit zijn doelstelling, de leidende lijn die zijn leven
bepaalt (Palland en Jonges, 1971, 53).
Adler onderscheidde twee fundamentele strevingen in de mens, namelijk:
1. Het gemeenschapsstreven of het dienen van de gemeenschap; de
behoefte het gemeenschapsbelang te stellen boven het eigen belang
(Palland en Jonges, 1971, 53);
2. Het geldingsstreven of machtsstreven: het dienen van het ik; het
zelfzuchtige streven naar de beleving van meerwaardigheidsgevoelens
ten opzichte van anderen (Palland & Jonges, 1971, 54).
Het zijn deze beide driften, die tot uitdrukking komen in de verwezen-
lijking van het levensplan. Ieder individu heeft zijn ideaal. Het beleven van
de verhouding tussen het gestelde ideaal en het eigen kunnen is beslis-
send voor het ontstaan van minderwaardigheidsgevoelens. Beseft het
individu, al of niet ten onrechte, dat het zijn ideaal niet aan kan, dan ont-
staat een minderwaardigheidsgevoel. Het gevoel van minderwaardigheid
vormt zich reeds in de prilste jeugd: ten opzichte van de volwassene voelt
het kind zich klein, zwak. Hoe het levensplan van het jonge kind zal ont-
wikkelen, hangt vooral af van het milieu: opvoeding, ouders, vriendjes,
school etc. Is de opvoeding van het kind positief en heeft het geen minder-
waardige organen, dan zal zich gemeenschapsgevoel ontwikkelen en zal
het kind zich op de juiste wijze aanpassen aan het milieu. Dit ideale geval
doet zich echter uiterst zelden voor (Palland en Jonges, 1971, 54).
Künkel, formuleerde ten slotte de hoofdwet van de ‘individualpsychologie’
als volgt: hoe dieper het minderwaardigheidsgevoel en hoe groter daar-
door het geldingsstreven, des te kleiner de kring van gemeenschaps-
gevoel en activiteit (Palland en Jonges, 1971, 60).
Sinds de formulering van de theorie van Adler en Künkel is veel tijd
voorbij gegaan. Zo weten wij tegenwoordig dat mensen niet alleen ratio-
neel, volgens bijvoorbeeld een middel - doel patroon handelen, maar
evenzo irrationeel optreden. Het gemeenschapsbelang kan dienen als een
vermomming voor het eigen belang en het is maar de vraag of een minder-
waardigheidsgevoel enkel in de jeugd ontstaat. Verder komen veel ge-
vallen van superioriteitsgevoel voor die blijkbaar evengoed leiden tot
een machtsstreven. Dit betekent dat de theorie van Adler en Künkel, het
sociale gedrag van mensen niet volledig verklaart. Toch is deze theorie
belangrijk omdat zij duidelijk maakt dat bepaalde problemen van mede-
werkers buiten de invloedsfeer van een manager kunnen vallen. Al kent
en motiveert een leidinggevende zijn mensen nog zo goed, een organisatie
is nooit voor honderd percent ‘maakbaar’. Wij behoren daarom niet de
verwachting te koesteren dat iedereen zal gaan samenwerken. Dit komt
verder overeen met Bahlmann & Meesters (1999, 184) die stellen dat in
een organisatie, 10 à 15% van de medewerkers doorgaans niet mee-
werken aan nieuwe ontwikkelingen!
Volgens het Van Dale Hedendaags Nederlands Woordenboek betekent
samenwerken: gemeenschappelijk aan een zelfde taak werken. Dit klinkt
vrij eenvoudig. Maar is dat wel zo? Op deze pagina wil ik aantonen dat
veel komt kijken bij het samenwerken in organisaties. Om zo volledig
mogelijk te zijn zullen tegelijk de thema's ‘menselijke natuur’, ‘verander-
management’ en ‘leiderschap’ in het kort worden behandeld. Het blijkt dat
deze kwesties hun invloed uitoefenen op de manier van samenwerken
binnen organisaties. Vooral wanneer wij factoren zoals niveau, bijdrage en
zeggenschap van de medewerkers in ogenschouw nemen.
Samenwerken in organisaties
Bahlmann en Meesters (1999, 209-210) stellen als uitgangspunt voor het
hele organiseren: het samen zijn en kunnen samenwerken. Dat heeft
vooral te maken met acceptatie van elkaar. Met acceptatie bedoelen wij
het aanvaarden dat de werkelijkheid (bijvoorbeeld de ander) is zoals die is
en niet altijd aan onze wensen voldoet. Je kunt dat een uitdrukking van
respect voor het leven noemen, maar het is vooral ook praktisch: het heeft
geen zin om tegen de stroom op te roeien met een of andere gedachte-
constructie, zoals de machine metafoor, en alles in dat denkhokje proberen
te passen. Acceptatie is het vinden van een balans tussen zijn en (willen)
worden. Samen wil zeggen met elkaar de missie van de organisatie uit-
dragen en de visie verwezenlijken. Het is werken vanuit een welbegrepen
gemeenschappelijk belang en niet vanuit vast getimmerde zekerheden of
strikt eigenbelang. Het is werken op basis van een gevoel van verbonden-
heid. Samenwerken kan alleen als alle partijen zich bewust zijn dat het
gemeenschappelijke beeld het leidende beginsel is. Samenwerken gedijt
het beste op basis van integriteit; van eerlijkheid, openheid en alle
aspecten accepterend en integrerend. En, is zo samenwerken niet de
essentie van organiseren?
Goed beschouwd stellen Bahlmann & Meesters (1999) dat een goede
samenwerking inhoudt dat men een collectief doel aanvaardt. Niettemin
zien wij in de praktijk dat organisaties netwerken zijn van samenwerkende
en rivaliserende eenheden. Bij sommige activiteiten ligt het accent op
coöperatie, in andere gevallen is de onderlinge competitie manifester. Met
andere woorden: soms is het gemeenschappelijke belang en de onderlinge
afhankelijkheid van organisatorische eenheden heel duidelijk, terwijl in
andere gevallen het eigen, afzonderlijke belang van eenheden een grotere
rol speelt (Mastenbroek, 1998, 33).
Als mogelijke verklaring voor het hierboven aangehaalde, stelt Masten-
broek (1998, 34): tussen mensen in organisaties zijn gevoelsmatige
betrekkingen, soms sterk persoonsgericht in de vorm van sympathie of
antipathie, vaak ook groepsgericht in de vorm van een positief of negatief
geladen gemeenschappelijke identiteit. Samenwerken creëert vaak een
zekere teamgeest en loyaliteit. Gevoelsmatige banden binnen de groep
kunnen zo hecht worden dat er een zekere eenheid met een eigen identiteit
kan ontstaan. Een ‘in-group’ met haar eigen affect geladen symbolen in
taalgebruik en uiterlijk. Maar ook op dit terrein zijn tussen betrokkenen
allerlei fricties mogelijk.
Naast samenwerken kunnen partijen binnen een organisatie evenzo met
elkaar concurreren of onderhandelen. Naast de metafoor van een
coöperatie gebruikt Mastenbroek die van een arena of apenrots en verder
die van een markt om de drie eerder genoemde toestanden te karakteri-
seren. Welke vorm van omgang met elkaar de medewerkers verkiezen is
sterk afhankelijk van de verdeling van de aanwezige (schaarse) middelen
en het bereiken van persoonlijke of gemeenschappelijke doelen. Zo is men
geneigd te onderhandelen als men zijn doelen op passieve wijze meent te
kunnen bereiken door het uitwisselen van middelen of diensten. Samen-
werken krijgt zin bij het besef van de onderlinge afhankelijkheid voor het
bereiken van persoonlijke of gemeenschappelijke doelstellingen. Wanneer
de voorgaande twee omgangsvormen niet blijken te werken dan kan men
overgaan tot een vechtgedrag. Men probeert dan datgene wat men wenst
te hebben of te bereiken op een geforceerde wijze tot stand te brengen.
Macht, in de vorm van kennis, positie en/of allianties, speelt in alle drie de
genoemde gevallen een belangrijke rol. Mastenbroek (1998, 47) wijst tot
slot erop dat organisaties een dubbelkarakter bezitten. Een organisatie is
en een coöperatie, een markt plus een arena tegelijk, waarin de rollen van
de medewerkers ten opzichte van elkaar continu wijzigen.
Pruyn en Wilke (2001, 171, 173) specificeren dat: relaties tussen mensen
(of organisaties) vaak gekenmerkt worden door gemengde motieven van
samenwerken en competitie. Dit komt doordat bij dit soort dilemma’s
sprake is van een conflict tussen het eigen belang en het collectieve
belang. Maar om doelen te bereiken hebben mensen elkaar vaak nodig.
Dit is te zien bijvoorbeeld op de manier waarop werknemers van elkaar
afhankelijk zijn wanneer zij samenwerken aan een gemeenschappelijke
taak. Werknemers kunnen daarbij, ‘eenzijdig’ of ‘wederzijds’ van elkaar
afhankelijk zijn. Het gevolg hiervan is dat om tot gewenste opbrengsten te
komen het nodig is dat mensen hun gedrag op elkaar afstemmen. Sociale
afhankelijkheid betekent overigens dat iemand zich geconfronteerd ziet
met het probleem hoe de gewenste uitkomsten van anderen te verkrijgen.
Tegelijk blijkt dat het individu in zijn gedrag afhankelijk is van de culturele
omgeving en dat ook de sociale communicatie over en weer door de
cultuur wordt bepaald.
Verder kunnen werknemers onafhankelijk van elkaar zijn in hun werk. Dit
betekent dat in dergelijke gevallen geen behoefte aan samenwerking zal
bestaan en dat deze werknemers hun eigen gedrag kunnen bepalen die
hen positieve uitkomsten verschaffen (cf. Pruyn en Wilke, 2001, 174).
Pruyn en Wilke (2001, 192) citeren Pruitt en Kimmel die een theorie over
het ontstaan van samenwerking in situaties met (partiële) non-correspon-
derende uitkomsten hebben geformuleerd. Volgens deze theorie komt
samenwerking tot stand als de betrokken personen over de volgende
inzichten beschikken:
• zij moeten zich realiseren dat zij afhankelijk zijn van het gedrag van de
ander om goede uitkomsten te krijgen;
• zij moeten inzien dat de ander zich in het algemeen niet zal laten
gebruiken, ofwel dat eigen competitieve keuzes tot competitieve keuzes
van de ander zullen leiden;
• zij moeten inzien dat de enige manier om samenwerking van de ander te
verkrijgen is zelf samenwerken;
• zij moeten de verwachting hebben dat, als zij zich zelf coöperatief
gedragen, de ander zich ook coöperatief zal gedragen.
Iemand zal dus samenwerken als dit een attractief alternatief is en als hij
verwacht dat dit alternatief tot de door hem gewenste uitkomsten zal
leiden. Dit veronderstelt dat hij betrouwbare taxaties van het gedrag van
de ander moet maken, in relatie tot zijn eigen gedrag. Bovendien moeten
deze taxaties hem het vertrouwen geven dat hij erop kan rekenen dat de
ander, al dan niet vrijwillig, zich zo zal gedragen dat de opbrengsten voor
hem positief zullen zijn. Deze taxaties moeten wederzijds zijn om tot een
vruchtbare communicatie over en weer te kunnen leiden (Pruyn en Wilke,
2001, 193).
Voor samenwerking blijken verder kennis van zaken, motivatie en
coördinatie nodig te zijn. De kennis van zaken spreekt voor zichzelf.
Immers, wil men iets, hetzij alleen of in groepsverband, tot stand brengen,
dan dient men te weten waar het over gaat. Het totale kunnen van een
medewerker bepaalt zijn potentiële productiviteit. Maar dan hangt het nog
af van de motivatie en coördinerende activiteiten, om te komen tot een
reële prestatie. Bij medewerkers treedt motivatieverlies op wanneer ze
ervan uitgaan dat anderen hun werk behoort te doen. Dit duidt op het
belang van duidelijke werkafspraken en goede toezicht van de leiding-
gevenden. Coördinatieverlies treedt op wanneer de groepsleden niet
allemaal in precies dezelfde richting of niet allemaal op hun hardst op
hetzelfde moment trekken (cf. Pruyn en Wilke, 2001, 268-270).
Dat coördinatie en samenwerking belangrijk is binnen elke organisatie,
laat Normann (1998, 153,154) duidelijk afleiden uit de volgende uitspraak:
once again it must be stressed that a service organization is a complex and
sensitive system in which a variety of functions and elements are closely
interrelated. Thus, in a diagnosis of the difficulties of a service organiza-
tion only rarely will a single symptom or a single problem prove to lie at
the root of the trouble. It is therefore generally more fruitful to diagnose
the problems in terms of ‘vicious circles’ in which many different factors
reinforce one another. Normann (1998) visualiseert een dienstverlenende
organisatie als een serie functies en elementen die nauw verbonden zijn,
gelijk een stel vicieuze cirkels die elkaar continu en wederzijds beïn-
vloeden. Dat in een dergelijke situatie coördinatie en onderlinge afstem-
ming van activiteiten, kortom samenwerking, noodzakelijk is, spreekt
voor zichzelf.
McGregor is een klassieke organisatiedeskundige die het belang van
samenwerken in de vorm van ‘teams’ in organisaties sinds het begin van
de jaren zestig van de vorige eeuw benadrukt. Heil, et al. (2000, 64, 65)
keren terug naar deze auteur en halen aan: teams are the foundation for
learning. It is dialoge, debate, questioning, and confrontation that occur
within a team that allows people to see the world from differing perspec-
tives. When team members share a common vision and enjoy regular
contact with their co-workers, they generally receive faster, more
accurate feedback, have more control over their work environment and
enjoy more varied and interesting job experience. With teams there can
also be more opportunity for self-management and effective mentoring
without playing to the boss. Unnecessary internal competition is often
reduced. …Teamwork is not optional, but a prerequisite to successful
performance. Someone who coordinates rather than controls, which points
the way but does not define it, leads them.
Heil, et al. (2000, 66-68) verschaffen verder een serie eigenschappen die
succesvolle teams meestal delen. Deze eigenschappen zijn:
• A shared commitment to clearly defined objectives.
• Interdependence as an integral element of team design.
• A compelling purpose that evokes commitment.
• A methodology that facilitates learning
• A combination of the right skills and abilities.
• Mutual accountability as a core value.
• Trust from the outset.
• A supportive organizational structure.
• The challenge to overstretch the present system.
• Diversity of thought.
• Quick starters; this is setting shorter rather than longer deadlines.
• Clear values and rules of behavior.
• Significant time to spent as a team (team dialogue is a must).
• Regular, structured, honest feedback.
Met het bovenstaande krijgt de behandeling van het thema samenwerken
en succesvolle teams uit de literatuur een afsluiting. Het zal duidelijk zijn
dat samenwerken niet vanzelf zal gaan. Om te beschikken over succes-
volle teams komt, in de visie van Heil, et al. (2000), zoveel bij kijken of het
niet de vraag is of dit een utopie is. Vandaar dat ik in de volgende sub-
paragraaf ga kijken naar de menselijke natuur in verband met het ver-
schijnsel van samenwerken.
De menselijke natuur en samenwerken
Samenwerken gebeurt door en voor mensen. Het is om die reden nuttig
om de mens nader te bekijken in zijn werkomgeving.
Heil, et al. (2000, 3) halen McGregor aan met de zinsnede: those
businesses that thrive today and enjoy enduring success are those
businesses that are able to tap their human potential in the most
productive manner.
Op de vraag: hoe motiveer je mensen? Antwoordde McGregor: you don’t!
Man is by nature motivated. … That means behaving as individuals in a
manner that is consistent with what we know to be true about human
behavior. It means treating people as individuals, each with his or her own
set of values and motivations. Corporations can be seen not as machines
with interchangeable human parts, but as living organizations that can be
designed to enable its people to grow and learn while achieving a mutual
business goal. McGregor recognized the importance of caring about
people’s attitudes, which dictates behavior. He pointed out that we are
defined by how we think, and that if we don’t change our basic assumptions
about people, we will never change what we do … (cf. Heil, et al., 2000,
viii).
In de visie van McGregor over de werkende mens in organisaties is
vertrouwen belangrijker dan autoriteit. Relaties met onderlinge afhanke-
lijkheid krijgen speciale aandacht. Gedrag is gericht op behoeftebevre-
diging. Mensen putten hun motivatie uit datgene wat ze graag doen. De
leiding heeft een integrerende functie en reflecteert over de medewerkers
en de aard van het werk. Participatie, samenwerken, van elkaar leren, het
belonen van inspanning, de klant en het creëren van toegevoegde waarde
voor de organisatie, vormen de bouwstenen van een dynamisch organisme
waarin de mens naar een eigen betekenisvolle plaats zoekt.
De volgende zes citaten van McGregor helpen het bovenstaande
verduidelijken:
a. Authority, as a means of influence, is certainly not useless, but for many
purposes it is less appropriate than persuasion or professional help.
Exclusive reliance upon authority encourages countermeasure, minimal
performance, even open rebellion (McGregor/The human Side of
Enterprise in: Heil, et al., 2000, 10).
b. He (the worker) is an ‘organic’ system, not a mechanical one. Inputs of
energy (sun, food, water, etc.) are transformed by him into outputs of
behavior. His behavior is influenced by relationships between his
characteristics as an organic system and the environment. Creating these
relationships is a matter of releasing his energy in certain ways rather
than others. We do not motivate him, because he is motivated. When he is
not, he is dead. This is the sense in which the behavioral scientist
distinguishes between an organic and purely mechanical theory of human
nature (McGregor/The human Side of Enterprise in: Heil, et al., 2000, 11).
c. The outstanding fact about relationship in the modern (industrial)
organization is that they involve a high degree of interdependence. Not
only are subordinates dependent upon those above them in the organiza-
tion for satisfying their need and achieving their goals, but managers at
every level are dependent upon all those below them for achieving both
their own and organizational goals (McGregor/The Human Side of
Enterprise in: Heil, et al., 2000, 13).
d. All human behavior is directed toward the satisfaction of needs. From
birth to death, the individual is engaged in a constant attempt to satisfy his
varied, complex, and sometimes conflicting needs. Any given behavior is a
resolution of forces arising in part within him and in part in the environ-
mental situation (McGregor/Leadership and Motivation in: Heil, et
al., 2000, 14).
e. McGregor asked every manager to view management not merely as a
toolbox of tasks but as an integrative function that asks them to examine
their deepest held beliefs about people and the nature of work (Heil, et al.,
2000, 15).
f. People will behave in ways that are consistent with the teamwork that we
so desperately need. While we may be culturally biased toward competi-
tion, most of us have an even stronger need to be part of something larger
than ourselves (Heil, et al., 2000, 63).
In de voorgaande literatuur zien wij een voorkeur en recommandatie tot
samenwerken, al behoren wij ons te realiseren dat dit is om de mens
productiever te maken. Tot dusver de visie van McGregor volgens welk
de medewerkers, indien de situatie het toelaat, geneigd zijn samen te
werken.
Wanneer ik de visie van McGregor plaats tegen de achtergrond van
opgedane kennis tijdens onderzoek, dan bemerk ik de volgende ver-
schillen en overeenkomsten. Vele medewerkers blijken niet uit zichzelf
gemotiveerd te zijn en verwijzen naar de organisatie die onvoldoende
rekening zou houden met hun behoeften en toekomstwensen op het gebied
van hun carrière. Van de andere kant is het bekend dat binnen een
bureaucratie de promotiekansen beperkt zijn. Het is daarom een kwestie
om uit te zoeken op welke andere manieren de medewerkers in deze
gevallen gemotiveerd kunnen worden.
Een andere factor die het samenwerken bemoeilijkt is het feit dat een
medewerker niet alleen van zijn directe omgeving afhankelijk blijkt te zijn,
maar evenzeer van de situaties die hij achter zich heeft gelaten en die de
omgeving vormde waarin hij is opgegroeid. Opvoeding laat op een mens
doorgaans een belangrijke stempel achter en kan bijdragen tot een meer
of mindere sociale gerichtheid van het individu.
Adler en Künkel zijn respectievelijk een Oostenrijkse psychiater en een
Duitse zenuwarts uit de eerste helft van de vorige eeuw die een belang-
rijke bijdrage hebben geleverd met hun ‘individualpsychologie’, die
betrekking heeft op het sociaal gedrag van mensen. Betreffende theorie is
belangrijk omdat het de manager met het feit confronteert dat ‘zijn’
organisatie niet volledig ‘maakbaar’ is. Medewerkers bezitten soms
diepgewortelde psychologische problemen die ze sinds hun jeugd mee-
slepen. Leidinggevenden kunnen betreffende problemen doorgaans niet
(zomaar) oplossen. Hieronder zal ik de theorie van Adler en Künkel in het
kort behandelen.
Volgens Adler, geciteerd door Palland en Jonges (1971, 53-62), is een
belangrijke principe van de ‘individualpsychologie’ dat van de finaliteit.
Hier geldt niet de relatie oorzaak - gevolg, maar middel - doel. Het diepste
wezen van de mens wordt gekenmerkt door het streven naar een doel:
ieder individu heeft zijn ideaal en alle afzonderlijke uitingen stemmen met
dit doel overeen. Het psychisch leven van het individu kan dus alleen
begrepen worden vanuit zijn doelstelling, de leidende lijn die zijn leven
bepaalt (Palland en Jonges, 1971, 53).
Adler onderscheidde twee fundamentele strevingen in de mens, namelijk:
1. Het gemeenschapsstreven of het dienen van de gemeenschap; de
behoefte het gemeenschapsbelang te stellen boven het eigen belang
(Palland en Jonges, 1971, 53);
2. Het geldingsstreven of machtsstreven: het dienen van het ik; het
zelfzuchtige streven naar de beleving van meerwaardigheidsgevoelens
ten opzichte van anderen (Palland & Jonges, 1971, 54).
Het zijn deze beide driften, die tot uitdrukking komen in de verwezen-
lijking van het levensplan. Ieder individu heeft zijn ideaal. Het beleven van
de verhouding tussen het gestelde ideaal en het eigen kunnen is beslis-
send voor het ontstaan van minderwaardigheidsgevoelens. Beseft het
individu, al of niet ten onrechte, dat het zijn ideaal niet aan kan, dan ont-
staat een minderwaardigheidsgevoel. Het gevoel van minderwaardigheid
vormt zich reeds in de prilste jeugd: ten opzichte van de volwassene voelt
het kind zich klein, zwak. Hoe het levensplan van het jonge kind zal ont-
wikkelen, hangt vooral af van het milieu: opvoeding, ouders, vriendjes,
school etc. Is de opvoeding van het kind positief en heeft het geen minder-
waardige organen, dan zal zich gemeenschapsgevoel ontwikkelen en zal
het kind zich op de juiste wijze aanpassen aan het milieu. Dit ideale geval
doet zich echter uiterst zelden voor (Palland en Jonges, 1971, 54).
Künkel, formuleerde ten slotte de hoofdwet van de ‘individualpsychologie’
als volgt: hoe dieper het minderwaardigheidsgevoel en hoe groter daar-
door het geldingsstreven, des te kleiner de kring van gemeenschaps-
gevoel en activiteit (Palland en Jonges, 1971, 60).
Sinds de formulering van de theorie van Adler en Künkel is veel tijd
voorbij gegaan. Zo weten wij tegenwoordig dat mensen niet alleen ratio-
neel, volgens bijvoorbeeld een middel - doel patroon handelen, maar
evenzo irrationeel optreden. Het gemeenschapsbelang kan dienen als een
vermomming voor het eigen belang en het is maar de vraag of een minder-
waardigheidsgevoel enkel in de jeugd ontstaat. Verder komen veel ge-
vallen van superioriteitsgevoel voor die blijkbaar evengoed leiden tot
een machtsstreven. Dit betekent dat de theorie van Adler en Künkel, het
sociale gedrag van mensen niet volledig verklaart. Toch is deze theorie
belangrijk omdat zij duidelijk maakt dat bepaalde problemen van mede-
werkers buiten de invloedsfeer van een manager kunnen vallen. Al kent
en motiveert een leidinggevende zijn mensen nog zo goed, een organisatie
is nooit voor honderd percent ‘maakbaar’. Wij behoren daarom niet de
verwachting te koesteren dat iedereen zal gaan samenwerken. Dit komt
verder overeen met Bahlmann & Meesters (1999, 184) die stellen dat in
een organisatie, 10 à 15% van de medewerkers doorgaans niet mee-
werken aan nieuwe ontwikkelingen!
Organisatie
